(Pixelio.de)

Ich bin immer wieder verwundert, wie tief bei vielen Menschen immer noch ein "funktional-hierarchisches Kästchendenken" verankert ist. Fachabteilungen und -bereiche, Ober- und Untergebene, Hierarchiestufen, Befehl und Gehorsam, sich "hoch-arbeiten" - darum geht's in den meisten Unternehmen - immer noch. Von modernen, dynamischen, stärker prozess- und projektorientierten Strukturen und Kulturen oft keine Spur.

Wie äußert sich das?

• dicke Mauern zwischen den Abteilungen --> Pfründe und Machtverhältnisse werden immer wieder neu verteidigt und abgesteckt
• kaum horizontale Karriereperspektiven (Prozess- und Projektmanager, Querschnittsmanager)
• Informationen fließen - wenn überhaupt - nur vertikal, kaum jedoch horizontal und über Abteilungsgrenzen hinweg
• viele Projektmanager/innen (und andere Querschnittsfunktionen) haben maximal eine koordinierende Funktion
• unklare Situationen, Zielkonflikte, Widersprüche und Spannungsfelder werden auf dem Rücken der Prozess- und Projektmanager/innen ausgetragen

.
Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol und Henry Ford - Sie leben hoch, hoch, hoch!

Eines muss uns bewusst sein: In solchen Organisationen ist ein professionelles Projektmanagement (und auch Geschäftsprozessmanagement) so gut wie zum Scheitern verurteilt. Denn diese Querschnittsfunktionen können nur dann einigermaßen effektiv und effizient ablaufen, wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind. Welche könnten das sein?

• klare Rollen- und Kompetenzverteilung zwischen Linien- und Prozess-/Projektverantwortlichen
• mehr Macht und Verantwortung in die Horizontalfunktionen - besonders für strategisch wichtige Prozesse und Projekte
• die Funktionen müssen sich verstärkt als interne Dienstleister, Expertenpools und Think Tanks verstehen, die die Prozesse und Projekte mit Know-How und professioneller Arbeitsleitung "beliefern"

.
Damit wir uns nicht falsch verstehen: Ich plädiere nicht für einen 90-Grad-Shift des Unternehmens, sprich für das Auflösen von Abteilungen und Fachbereichen. Im Gegenteil! Wir brauchen ein sinnvolles Zusammenspiel, eine neue KULTUR im Umgang mit der horizontalen und der vertikalen Perspektive.

Und zuletzt: Häufig reicht ein mehrjähriger, evolutionärer Veränderungsprozess nicht mehr aus. Es muss schneller gehen! Schaffen Sie zuerst im Management das Bewusstsein für dieses neue Bild der Organisation, der "Integrierten Prozess- und Projektmanagementorganisation". Wer nicht mitzieht, ist draußen! So einfach ist das.

Fazit: Die organisatorischen Ansätze Prozess- und Projektmanagement können in den meisten Unternehmen kombiniert und integrativ betrachtet werden.  Die Grenze zwischen Prozessen und Projekten ist häufig fließend.

Zum Thema Prozessmanagement (auch Business Process Management - BPM) habe ich heute ein ganz besonderes "Leckerli" für Sie - ein kostenloses eBook in PDF-Format:

 BPM Basics for Dummies

Wirklich gut!

(Quelle)

Vor einigen Wochen hatte ich das Vergnügen, von Cornelius Fichtner interviewt zu werden. Cornelius (übrigens ein gebürtiger Schweizer) betreibt den weltweit meistgehörten und bekanntesten Podcast zum Thema Projektmanagement - "The PM Podcast™". Seit vielen Jahren lebt und arbeitet Cornelius in den USA.

Das Thema des Gesprächs war unser Organisationsmodell "IPPM Organisation". HIER geht's zum Interview. Natürlich können Sie sich das Interview aber auch via iTunes auf Ihren iPod (bzw. MP3 Player) laden.

Worum geht's bei IPPM? Es ist weitgehend unbestritten, dass die traditionellen, meist funktional-hierarchischen Organisationsformen in der heutigen Zeit (in ihrer reinen Form) nur noch bedingt zu gebrauchen sind. Zu starr, zu unflexibel, zu viele Schnittstellen, eingefahrenes Abteilungsdenken. Der Trend zur prozess- und projektorientierten Organisationsgestaltung ist unübersehbar. Trotzdem sind radikale Ansätze zur Einführung der "horizontalen Perspektive" à la Business Reengineering häufig gescheitert.

Fazit: Moderne Organisationen beinhalten sowohl die vertikale als auch die horizontale Perspektive. In den vertikal ausgerichteten Organisationseinheiten (Abteilungen, Think Tanks ...) wird Experten- und Spezialwissen gebündelt. In den horizontalen Einheiten (Prozesse, Projekte) wird Wertschöpfung erbracht - für interne und/oder externe Kunden. Funktionale Manager, Prozess- und Projektmanager stehen auf derselben hierarchischen Stufe. Zwangsläufig auftretende Zielkonflikte werden durch eine ausgeprägtes Kultur des "Widerspruchsmanagements" gelöst - durch Kooperation oder wenn nötig auch durch Konflikt.

Ich weiß, das ist nicht ganz leicht zu verdauende Kost. Man muss sich schon intensiv und am besten anhand eines konkreten Praxisbeispiels mit diesem "Gedankenmodell" beschäftigen.

Noch ein kurzer Hinweis zum Interview. Ich hab's mir eben gerade zum ersten Mal angehört. Was ich beim Interview selbst schon geahnt habe, hat sich nun bestätigt. In englischer Sprache ist's mir doch etwas schwerer gefallen, das IPPM Modell wirklich schlüssig zu argumentieren (was mir auf Deutsch natürlich wesentlich leichter fällt :-) ). Ich hoffe, dass Sie trotzdem einige für Sie anregende Gedankengänge in dem Interview finden.

Folienpräsentation zum Interview: IPPM Organization (2,3 MB)

[slideshare id=214659&doc=ippm-the-integrated-process-and-project-management-organization-1198946268709085-2&w=425]

(Bild: Organisationsprofile nach Gomez/Zimmermann)

In der klassischen Organisationstheorie kommt dem Konzept des Projektmanagements lediglich eine untergeordnete Rolle zu (siehe Grafiken oben). Projektmanagement wird häufig "nur" als Technik oder Methode zum operativen Organisationsmanagement gesehen - nicht mehr und nicht weniger.

Ich vertrete die These, dass Projektmanagement - insbesondere von Führungskräften und Unternehmenslenker/innen - als eigenständige (meist ergänzende) Organisationsform verstanden werden muss! Denn Projektmanagment ist idR die einzige (effektive und effiziente) Form, um komplexe, neuartige, interdisziplinäre und innovative Herausforderungen zu bewältigen. Und - wie wir alle wissen - bestimmen exakt diese Herausforderungen immer mehr unseren betrieblichen Alltag. Deshalb muss Projektmanagement ein Teil der Organisationsstrategie moderner, innovativer und dynamischer Unternehmen werden.

In den letzten 10-15 Jahren hat das Organigsationskonzept Prozessmanagment (auch Business Process Management - BPM) eine Blütezeit erlebt - und das ist gut so! Denn die Abkehr von der reinen Funktionsorientierung und Arbeitsteilung à la Max Weber, Frederick W. Taylor, Henry Ford oder Henry Fayol war dringend notwendig. Heutzutage kann man wohl behaupten, dass sich der Großteil der Unternehmen mit (Geschäfts)Prozessmanagement schon auseinander gesetzt haben - die einen intensiver, die anderen weniger intensiv.

In diese "Liga der Organisationskonzepte" sollte auch das Projektmanagement aufgenommen werden. Denn gerade in Kombination mit dem Prozessmanagement bietet der Projektmanagementansatz enorme Potenziale. Weg von der reinen vertikalen Funktionsorientierung, hin horizontalen Prozess- und Projektorientierung.

Was kann es konkret bedeuten, Projektmanagement als Organisationskonzept zu verstehen und zu leben?

• Professionelle Projektmanager/innen: Es gibt Karrierepfade für Projektmanager/innen (z.B. Project Manager, Senior Project Manager, Program Manager, Project Portfolio Manager).
• Personalentwicklung: Die Projektmanagement-Kompetenz wird gezielt gefördert.
• Macht: Projektmanager/innen erhalten (bedeutend) mehr Entscheidungskompetenz.
• Professionelles Spannungsmanagement: Zielkonflikte (z.B. Linie vs. Projekt) werden professionell bearbeitet und gelöst.
• Führungsinstrument: Projektmanagement wird als Führungsinstrument zur Strategierealisierung angewendet (Management by Projects).
• Ganzheitliches PM System: definierte Projektmanagement-Prozesse, Strukturen, Methoden und Standards

Die Zukunft der Unternehmensorganisation ist prozess- und projektorientiert. Und zudem müssen wir weg von der weit verbreiteten Misstrauenskultur - hin zu einer (ehrlichen) Vertrauenskultur.

Grafik: Prof. Dr. Paul Drechsel: Logik der Globalisierung Gesellschaftsformationen und Organisationstypen (starker Tobak, aber für Interessierte eine hervorragende Lektüre)

"Wir stehen mitten im Wandel von der industriellen Wirtschaft zur Wissenswirtschaft."

Drucker hat - wie kaum ein anderer - immer wieder auf die enorme und ständig zunehmende Bedeutung von Wissen in unserer Wirtschaft und Gesellschaft hingewiesen. Deshalb wurde er von einigen auch als Vordenker des Wissensmanagements bezeichnet (PDF).

Wir müssen Unternehmensstrukturen und vor allem auch -KULTUREN schaffen, in denen Wissensarbeiter/innen Höchstleistungen erbringen können. Zu diesem Thema habe ich eine sehr gute Präsentation gefunden, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

[slideshare id=92049&doc=knowledge-worker-20562&w=425]

Verwandte Beiträge im PM-Blog:

• Nieder mit den Festungen
• Working with idiots can kill
• Integrated Process and Project Management Organization
  
• Matrix Management 2.0
• IPPM Organisation

I've just finished an interview with Cornelius Fichtner, PMP. He is the man behind The PM Podcast™, which is the most popular podcast on project management world-wide.

The topic of our interview, which will probably be published at the beginning of February 2008, was "IPPM - Integrated Process and Project Management Organization."

To be honest, I'm not 100% happy with the interview, as my argumentation and answers to Cornelius' questions were sometimes a bit "bumpy". But all in all, it was a great experience.

To give you a pretaste of the interview, I've already uploaded the presentation slides for you:

[slideshare id=214659&doc=ippm-the-integrated-process-and-project-management-organization-1198946268709085-2&w=425]

To download the presentation just klick on the SlideShare logo on the right bottom of the window.

Eine der wesentlichsten Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist: Was tun unsere Unternehmen(sführer), um diesem radikalen Wandel zu begegnen? Investitionen in Innovation und Entwicklung - sehr gut! Investitionen in die Qualifikation der Belegschaft - super! Investitionen in das Marketing - auch wichtig! Doch wie sieht es mit der Organisationsstruktur aus?

Ich behaupte, dass sich die organisatorische Realität in vielen Unternehmen noch fast genau so darstellt wie vor 10 bis 20 Jahren. Klare, hierarchische Strukturen - oft noch dieselben "Abteilungsfürsten" wie vor 20 Jahren - kaum fachübergreifende Kommunikation, schon gar nicht reibungslose Zusammenarbeit. Die (armen) Projektmanager/innen beißen sich an den Abteilungsfestungen schir die Zähne aus.

Und was kann man dagegen tun? Der Management-Vordenker Tom Peters hält 50 Lösungsvorschläge für uns bereit (aus "Re-imagine! Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten", S. 102ff). Hier einige Auszüge:

• Es liegt an UNS: Nicht die anderen sind Schuld, wir selbst sind unser Feind.
• Festungsdenken ist ein automatischer Kündigungsgrund: Null Toleranz!
• Offener Zugang zu Informationen: Alles ins Netz.
• Projektmanager regieren!
• Kundenzufriedenheit ist out - Kundenerfolg ist in. Kunden brauchen integrierte Lösungen, Abteilungsquerelen interessieren den Kunden nicht.
• Jede/r im Unternehmen ist ein/e Verkäufer/in.
• Wertschöpfung passiert in funktionsübergreifenden Teams.
• Wir geben niemals anderen Abteilungen den schwarzen Peter - niemals.
• Teamgeist wird belohnt!
• Ballast entfernen - aktiv, systematisch, unablässig.
• (Sehr) frühe Projekterfahrung.

Fazit: Nieder mit den Festungen - her mit integrierten, reibungslosen Querschnittsfunktionen (= Prozesse und Projekte). Und vor allem muss der Wandel in unseren Köpfen endlich passieren!

Matrix Management Reinvented (PDF, 67 KB)

Auf der Webseite von MartinTrainingAssociates finden Sie weitere interessante Artikel zum Thema Matrix Management im HTML Format.

Links zum Thema:

• The New Matrix Management – the future of Organizational Success
• Wikipedia Artikel: Matrix Management
• Workshop-Unterlage (Praxisbeispiel): Matrix Management at IT
• Learning in the Matrix World

• Mittels Prozessmanagement werden alle wiederholbaren Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen gestaltet, optimiert, kooriniert und operativ geführt.
• (Programm- und) Projektmanagement ist die ideale Arbeitsform zur Bewältigung komplexer, neuartiger und temporärer Aufgabenstellungen.

Bereits vor über 8 Jahren haben Prof. Dr. Jürgen Polke und ich begonnen ein Organisationsmodell zu entwickeln, welches die Stärken einer Linienorganisation mit den modernen Ansätzen des Prozess- und Projektmanagements synergetisch miteinander verbindet (Linie - Prozess - Projekt). Ergebnis dieser gemeinsamen Arbeit ist die "IPPM Organisation" - ein systemisch-integratives Organisations- und Managementmodell.

Die IPPM Organisation stellt bereits seit Jahren die maßgebliche konzeptionelle und theoretische Fundierung vieler unserer Beratungsprojekte dar. Hier eine kurze Executive Summary:

[slideshare id=102338&doc=ippm-organisationr-20072273&w=425]