The premise was to increase the awareness of constructions relationship within facilities management and excellence through collaboration by mean of a self, or facilitated assessment tool.

What is Be Excellent?
Be Excellent is a simple but rigorous examination of business practice for all disciplines within the construction industry using the EFQM Business Excellence Model as the platform and take on board the important criteria for Collaborative Working, Supply Chain Management and the “design through to operational requirements” of Facilities Management.
If answered honestly and thoroughly, Be Excellent will identify those areas which an organisation needs to concentrate on to improve performance. Whether the organisation decides to make these a priority is a question of where each sits within their overall strategic plan.

During these last two weeks I have support a number of organisations with Be Excellent, so, with 'excellence' being on my mind,  I share my thoughts here.

I continue to use this approach as a first step analysis, helping groups or organisations understand where to put improvement energies and efforts.  It works best as a consensus approach, with a number of assessments done across the width and depth of the organisation, providing an unique and revealing assessment of approaches, deployment and results.  An assessment I refer to as a peoples view of the organisation, which is often at odds with a purely management view.

And here is a main difference between this consensus approach and the top down ISO 9001 improvement or quality models.  People want to be involved, or at least have a voice in shaping improvements, not to be forced into improvements via independent audit non conformance's.

EFQM ( European Framework for Quality Management) arose out of the 1980/90's TQM (Total Quality Management) ideas.  The UK construction sector at that time flirted with TQM but never really made the initiative 'stick', as it was just that an initiative with a shelf life, and not sustained. Indeed one of the factors that moved me away from employment with large contracting was the lack of 'stickability' on improvement, flitting across what was in vogue or required by any client at any one time. It was, and still remains, an add-on to business.

And yet the orginal philosophy and premise of EFQM remains strong and sound, providing an holistic view of any organisation, and in particular the connectivity between functions, approaches and processes, often revealing the weaknesses in the typical siloed organisation.  For example EFQM and Be Excellent force you to address questions such as:

• How are you strategies, objectives and policies founded on customer intelligence and requirements, now and into the future?
• How do you manage, recruit and develop people in line with your vision and strategies, How does leadership act as a role model?
• How do you procure resources to deliver your strategies, are finances, knowledge and information aligned to your strategies, or are they a barrier, and
• Do processes really translate your vision, objectives and strategies into operations or are they there to satisfy some other 'tick' box?

There is an scoring mechanism alongside Be Excellent , but this serves as a device to prioritise actions, and it is the action planning that is the main outcome. From these action plans facilitated workshops can drill down to the real root of issues, using for example the Toyota Five Whys approach, a main ingredient of lean construction or six sigma. Its is amazing where you get to on asking the fifth why, for example a recent exercise identified an issue of poor recognition for good work, 5 whys drilled it down further as:

• We don’t hear about good things
• We don’t tell people about success's
• We don’t like to blow our own trumpets
• We look for wrongs not rights in reviews
• Our lessons learnt exercises focus on negatives and not positives

A programme was then put into place to review the lessons learnt process, to capture good learning points so they can be repeated, in addition to problems to avoid.

Over the years the trends from Be Excellent have become very clear:

• we are good at approaches, new initiatives, new management systems, achieving ISO standards and other on the wall certificates.
• we are ok, but not so good at deployment, that is deployment of the approach is not sustained, either over time, or across an organisation, and often suffers at the whim of changing management.
• we are poor at learning, at analysing results for trends causes, and comparisons, and then on closing the loop to improve.

Sadly, this reflects the view of Deming back in the 1950's, that we do not close the Plan Do Check Act loop, even less so see this as a spiral, with the Act taking us to a better, more informed Plan position for the next project or time period.  Be Excellent provides the peoples view to kick start and to sustain the improvement cycle.

A copy of  Be Excellent can be downloaded from here and you if would like to discuss this topic in more detail contact us here.

Luna Mimbres Museum by Erin Vorhies

Deming, N.M.—A stop in the Old West town of Deming offers a chance to stretch weary legs on a walking tour of 16 buildings in historic downtown. All are part of the State Historic Registry and four are on the National Historic Registry. Among the highlights are the Deming Luna Mimbres Museum (referred to by locals as the Smithsonian of the West) and the old Custom House built in 1889. The red brick building that once was a power source for Deming National Bank, built in 1902, is now the family-owned-and-operated Palmas Italian Grill, an excellent choice for a solid meal before continuing on down the dusty road. — Erin Vorhies

1.   Varlığınızı sürdürmek ve rekabetçi olabilmek ve daha çok istihdam olanağı temin etmek gayesi ile hizmetleri geliştirmeye yönelik bir amaç sürekliliği oluşturun.

2.   Yeni yönetim felsefesini uygulayın. Yeni bir ekonomik çağdayız. Yönetim bu meydan okumayı görmeli, sorumluluklarını öğrenmeli ve dönüşüm için liderliği ele almalıdır.

3.   Kaliteye ulaşmada kontrole olan bağımlılığı durdurun. Kaliteyi hizmetin içinde ilk andan itibaren oluşturarak kontrol ihtiyacını toptan yok edin.

4.   Tedariki fiyat bazında yapma uygulamasını durdurun. Bunun yerine toplam maliyeti minimize edin. Herhangi bir mal veya hizmet için tek bir tedarikçi ile sadakat ve güven temelinde uzun vadeli çalışın.

5.   Kalite ve üretkenliği arttırmak ve maliyetleri düşürmek için sistemi sürekli geliştirin, böylece maliyetleri sürekli düşürün.

6.   İş başında eğitimi kurumsallaştırın.

7.   Liderliği her kademede kurumsallaştırın. Murakabe (Supervision) nin varlık sebebi insanlara, makinelere ve aletlere daha iyi iş yapabilmeleri için yardımcı olmaktır. Yönetimin murakebesi de çalışanların murakabesi gibi gözden geçirilmeye ihtiyaç duymaktadır.

8.   Korkuyu yok edin, böylece herkes kurum için etkin bir şekilde çalışabilir.

9.   Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın. Araştırma-Geliştirme, Pazarlama-Satış, ve Üretimdeki insanların tamamı, üretim ve kullanımdaki sorunları, ürün veya hizmette bu sorunlar ortaya çıkmadan önce görebilmek için bir takım olarak çalışmalıdır.

10. Sıfır hata ve yeni verimlilik düzeyleri talep eden sloganları, öğütleri, hedefleri ortadan kaldırın. Bu tür öğütler, düşük kalite ve düşük üretkenliğin nedenleri ağırlıklı olarak sisteme bağlı olduğundan ve işgücünün hâkimiyet sahasını aştığından sadece çatışmacı ilişkiler doğurur.

11.   

a.  Çalışmadaki standartları (kotaları) kaldırın. Yerine liderliği ikame edin.

b.  Hedeflerle Yönetimi kaldırın. Rakamlarla yönetimi ve sayısal hedefleri kaldırın. Yerine liderliği ikame edin.

12.   

a.  Ücretli çalışanın yaptığı işten gurur duyma hakkını gasp eden engelleri kaldırın.

b.  Yönetim ve geliştirmedeki insanların zanaatkarlıklarından gurur duyma haklarını gasp eden engelleri kaldırın. Bu, başka şeylerin yanı sıra, hedeflerle yönetimi ve yıllık ya da başarıya göre değerlendirmeyi ortadan kaldırmak demektir.

13.  Sıkı bir kendini geliştirme ve eğitim programı uygulayın.

14.  Kurumdaki herkesin döşümü gerçekleştirmek için çalışmasını sağlayın. Dönüşüm herkesin işidir.

ÖLÜMCÜL HASTALIKLAR

1.   Bir pazara sahip olacak, kurumu pazarda tutacak ve insanlara iş temin edecek ürün ve hizmetleri planlama yönünde amaç sürekliliği olmaması

2.   Kısa vadeli karlara öncelik tanımak : Kısa vadeli düşünce (pazarda kalmak için amaç sürekliliğinin tam zıddı olarak), şirketin sert bir tarzda el değiştirmesi korkusu ve hissedarlar ve bankacılar tarafından gelen baskı tarafından beslenir

3.   Performans değerlendirme, başarı sıralaması, yıllık gözden geçirme.

4.   Yönetimin sık değişimi, çalışanların aşırı hareketliliği.

5.   Bilinmeyen veya bilinemeyen rakamları dikkate almaksızın veya yeterince dikkate almaksızın sadece görünür rakamları kullanarak yönetmek.

6.    Aşırı tıbbi harcamalar

7.    Avukatların şişirdiği aşırı yükümlülük faaliyetleri.

ENGELLER

1.   Anında görüntü umudu

2.   Sorunları çözmenin, otomasyonun, aletlerin ve yeni makinelerin endüstriyi dönüştüreceği sanısı.

3.   Örnek arayışı.

4.   “Bizim sorunlarımız farklı.”

5.   Okullarda eskime.

6.   Endüstride istatistik yöntemlerinin kötü öğretilmesi.

7.    Kalite kontrol departmanımız bütün kalite sorunlarımızı hallediyor.’

8.   “Bizim derdimiz tümüyle işgücünden kaynaklanıyor.”

9.   Hatalı başlangıçlar.

10. “Kalite kontrolü kurduk.”

11.  İnsansız bilgisayar.

12.  Yalnızca spesifikasyonlara uymak gerektiği sanısı.

13.  Sıfır hata yanılgısı.

14.  Prototiplerin yetersiz test edilmesi.

15.  “Bize yardım etmeye gelenlerin, işimizi tamamen anlaması gerekir.”

There is a well known adage that if you keep doing the same thing and expect different results, that is a sure sign of idiocy.  In the BI world too, we come across several instances where people take it for granted that the ‘BI tool’ will magically generate insight and spur ‘intelligence’ rather than ‘idiocy’. Yet the very practices of reporting the same measures, or of creating reports for metrics just because they are now made available by the tool, without sparing any ‘intelligence’ into what will generate insight is a major cause  of failures of BI.  Most of the leading commercial BI products are expensive and cost a lot of money in maintenance and support, so it is rather important to understand how to design the proper metrics and KPIs (key process indicators) which would generate insight. Even more important is to have a process focus and a general idea of the basics of statistical process control, in order to make sure that the right decisions are made and resources are spent on processes and strategies where they would have the most impact.

Statistical Process Control (SPC) is quite well known in the manufacturing industry and also in software engineering. In effect, it applies rules of statistics to the processes that are followed to predict whether a process is stable (and therefore in control) and its output is predictable or not and how to identify out-of-control processes and take corrective measures. Quality aids like causal analysis done using brainstorming/ nominal group techniques/ Ishikawa diagrams or fish-bone analysis are helpful in analyzing outliers and reasons of deviation from control limits. A substantive discussion of SPC and quality process areas is not possible in this post so I’ll just touch upon some concepts concisely.

PDCA – Plan-Do-Check-Act cycle, proposed by economist William Shewhart and later by quality guru Dr. Edward Deming. This is the foundation of the management and feedback cycle underlying any software engineering process.

Control limits – Any process which follows the Gaussian normal distribution would have a normal bell-shaped curve and be subject to control limits. The stability of the process can be gauged by the outliers (number and pattern of data points falling outside the control limits).

Causes of deviation: Outliers indicate deviation from a stable and predictable process. Causes of deviation could be due to special causes or common causes. Common causes are like background noise and may be present in stable processes. Special causes must be removed and steps taken to prevent their occurrence to bring a process under control. Common causes may be reduced to have a sharper curve with a narrower band of control limits and have greater control on the process.

Users of BI tools haven’t tapped into the power of SPC to gain insight and control operational processes to the extent possible. There is even danger of damaging with a stable and in-control process due to tinkering with the process based on common-cause variation observed in operational reports. Part of the reason for SPC not gaining sufficient currency is that business analysts are not trained in the basics of SPC or quality processes like DAR (defect analysis and resolution) but mostly it is due to there not being any BI product in the market so far which allows easy use of SPC analysis. It is only of late that vendors like SAP-Business Objects have come out with specific SPC modules and predictive analytics in the BI product marketplace.

Auf der Webseite des niederländischen Fachblattes für Hotel- und Gaststättengewerbe "Misset Horeca" stieß ich auf einen Artikel, welcher die Überschrift "Mehr Aggression durch dichten Schnellimbiß" trägt. Das Geheimnis dieser Überschrift liegt in einem Papier des Vlaardinger Ortsvereins der sozialistischen SP. Neben diversen Vorschlägen sprechen sich die Verfasser für längere Öffnungszeiten für Schnellimbisse aus. Grund dafür ist, daß Schnellimbisse unter der bestehenden Regelung nur eine halbe Stunde länger geöffnet haben als Discos und Cafés, welchen 2007 zugestanden wurde, eine halbe Stunde später zu schließen. Nach Ansicht der Verfasser reicht der Zeitraum von einer halben Stunde nicht aus, damit sich junge Leute nach einem Besuch bei letzteren noch etwas essen gehen können, was in Verbindung mit Alkohol und Langeweile zu Aggressionen und Vandalismus führe.

Diese Idee ist ein gutes Beispiel für die Entwicklung des Verständnisses für das System, welches ein Element von W. Edwards Demings "System des umfassenden Wissens" ist. In diesem Fall wird das Augenmerk nicht allein auf das Verhalten der Jugend gerichtet, sondern auch auf Faktoren, welche dieses Verhalten beeinflussen, und auf Lösungen, welche aus der Betrachtung dieser Faktoren folgen.

Gegen Lösungen wie die im Papier vorgeschlagene gibt es Vorbehalte, besonders im Zusammenhang mit den dahinter liegenden Gedankengängen. Die Einwände laufen darauf hinaus, daß das einzige Problem das asoziale Verhalten der Jugend ist, und daß diese die Pflicht hat, sich unter allen Umständen anständig zu benehmen. Würde man mit derartigen Maßnahmen einräumen, daß das Verhalten der Jugend von äußeren Faktoren beeinflußt wird, so würde ihnen das die Verantwortung für ihre Taten nehmen. Dazu ist folgendes anzumerken:

1. Wenn man Maßnahmen wie längere Öffnungszeiten für Schnellimbisse einführt, muß das nicht bedeuten, daß Vorfälle wie Aggression oder Vandalismus als weniger schlimm empfunden werden. Etwaige Übeltäter können genauso verfolgt werden.
2. Maßnahmen wie längere Öffnungszeiten stellen auch ein Signal dar, daß die Bedürfnisse und Befindlichkeiten der Jugend ernst genommen werden und sie somit als Mitglied der Gesellschaft anerkannt werden.
3. Wenn die Faktoren, welche zu Aggression oder Vandalismus beitragen, vermindert werden, bedeutet dies, daß eine konkrete Tat schlimmer ist, da davon auszugehen ist, daß sie weniger wahrscheinlich hätte geschehen dürfen.

Die Einführung längerer Öffnungszeiten ist letztendlich ein Beispiel für die Schaffung einer Win-Win-Situation.

"Het algemene backupmechanisme wordt veeleer door het systeem dan door de individuele gebruiker voorzien, des te meer is de gebruiker niet in staat, om het overhead (of de zorg) om zich voor het onwaarschijnlijke geval van een ongeluk voor te bereiden, te rechtvaardigen. Dus heeft de individuele gebruiker een verzekering nodig, en dit is inderdaad wat ter beschikking gesteld wordt."

Het in het artikel beschreven besturingssysteem was Multics, een voorloper van Unix. Het Artikel zelf dateerd van het jaar 1965! Men kan deze citaat beslist als een voorbeeld voor de stelling van W. Edwards Deming uitleggen, dat het systeem tegen 94 procent voor de prestatie verantwoordelijk is en de individuele gebruikers slechts tegen 6 procent. Bovendien kan men het backupmechanisme als een voorbeeld van Poka-yoke, de Japanse kunst van foutenvermijding, verklaren (voor deze kunst zijn er zeer gevarieerde toepassingsmogelijkheden).

Het moraal van het verhaal: Ook als de beschrevene techniek niet meer actueel is (of - tussen haakjes - niet bij het vakgebied van de lezer behoort), kunnen de bijbehorende principes heel wel leerrijk zijn.

Deze vorstel zou menige vreemd lijken. Ten slotte is het koffiezetapparaat binnen een kantoor algemeen een extra inrichting voor de medewerkers en eventuele klanten, maar behoort in de meest zeldenste gevallen bij het gemba van het bedrijf. De directe vertaling van gemba is wel "de plek waar waarheid te vinden is", in het bedrijfsleven duidt men ermee die gedeelte van het bedrijf aan waar voor de klant direct iets van waarde geproduceerd wordt (in tegenstelling tot die plekken waar wel belangrijke werk voor het bedrijf gedaan wordt maar niets wat direct de klant betreft).

De reden voor het vorstel ligt erin dat bij kaizen een verhoging van de productiviteit daardoor bereikt wordt dat een omgeving gevormt wordt waar gemiddelde medewerkers goede prestaties en goede medewerkers uitstekende prestaties opleveren kunnen (en slechte medewerkers geen slechte prestaties opleveren kunnen). Dit gebeurt daardoor dat niet alleen de resultaten maar ook het proces, die naar de resultaten leidt, onderzoekt wordt en met een wetenschappelijke aanpak geinterpreteerd wordt. Daarbij worden indien mogelijk alle mensen betrokken, dus naast de medewerkers ook de "leveranciers" en de "klanten". Doelstelling is dat het werkplek steeds productiever wordt en de medewerkers steeds verder het vermogen ontwikkelen, hun werkplek te verbeteren. Op aanhoudende vermaningen van de medewerkers wordt daarbij volgens punt 10 van de 14 punten van W. Edwards Deming niet gebouwt. Dit zou enige mensen verbazen die tot nu toe van de mening gewezen zijn dat de prestaties en problemen van een bedrijf alleen aan het karakter van de medewerkers toe te schrijven zijn. Vanwege deze reden klinkt het aanpak, dat op lange termijn alle betrokkenen winnen zullen, uitermate vreemd. Maar bij kaizen behoort ook dat de medewerkers ervan overtuigt worden dat het verbeteringsproces iets goeds voor ze betekent.

Bij de koffie in het kantoor zijn er merdere verbeteringsmogelijkheden. De smaak van de koffie is een duidelijke kenteken welke aan een verbetering onderworpen worden kan. Er zijn echter nog verdere mogelijkheden. Daar is op de ene kant de tijd die men voor de bereiding van de koffie bestedt. Efficiëntiejagers zien hier een punt voor actie omdat in hun ogen hier tijd verspilt wordt. De verspilling is bij kaizen ook een belangrijke onderwerp maar in het gewone geval groeit uit deze aanpak een suboptimering (in deze samenhang zou men vermelden dat een suboptimale resultaat gewoon als een synoniem voor een slechte resultaat omschreven wordt, maar streng genomen betekent een suboptimale resultaat een resultaat van een optimeringspoging welke het optimum niet bereikt). Een verdere beschouwingsmogelijkheid zijn de voorraden aan koffie: Hoeveel koffie zou men voorradig hebben daarmee men steeds koffie ter beschikking heeft, maar niet onnodig opslagruimte verspilt? Bij kaizen zijn er talrijke mogelijkheden, punten voor actie voor verbetering op te spoeren en passende methodes te ontwikkelen.

Zoals gezegt behoort bij kaizen naast de kwaliteitsverhoging ook de verspreiding van de bijbehorende methodes en het ermee verbondene nut. Vanwege deze reden wordt in een bijdrag van het blog "Gemba Panta Rei" aanbevolen dat een kaizen-team, welke een bepaalde proces verbeteren zou, voor een derde uit medewerkers van het proces zelf, voor een derde uit "klanten" oft. "leveranciers" en voor een derde uit mensen bestaan zou, die niets met het proces te doen hebben. Naast de mogelijkheid dat deze externe medewerkers nieuwe visies in het verbeteringsproces inbrengen kunnen, wordt op deze manier het kaizen-principe verder verspreidt. Bij de koffie zou deze scheiding moeilijk zijn, maar de methodes en het nut van kaizen kunnen theoretisch over meerdere afdelingen verspreidt worden.

Wie tegenwerpt dat de verbetering van de koffie, als het dan al gebeurt, slechts een onbelangrijk invloed op de balans heeft en men zich lever naar andere problemen met grotere winstmogelijkheden keren zou, heeft die op de eerste punt ongetwijfeld gelijk. Waar kaizen gepractiserd wordt zijn de resultaten ook op geen geval zonder belang. Maar men is zich daar ook bewust dat vele kleine verbeteringen een bedrijf evenzo verder brengen en dat deze verbeteringen dezelfde ondersteuning verdienen als die van de spectaculaire soort. Masaaki Imai berichte in zijn bestseller over kaizen van de serveersters van de werkskantine van een Matsuhita-fabriek welke de gouden madaille van het jaar ontvangen hebben. Hun verdienste: Ze onderzoekten het gemiddelde theeverbruik aan de tafels voor het middageten en zijn in staat gewezen, door een op de aparte tafels toegepaste theeuitdeling het verbruik om de helft te verminderen (men neme nota van de parallel met de koffie).

Ten slotte is een belangrijke probleem bij verbeteringsprocessen dat de medewerkers ongaarne hun werk reorganiseren willen. Als bij het begin van een algemene verbetering aan de koffie gedemonstrerd wordt dat de maatregelen een nut voor alle betrokkenen brengen omdat niet alleen de resultaten beter worden, maar ook door vebeterde productiviteit en het ermee verbondene weten ook het werkplek eenvoudiger wordt, ervaren de medewerkers het nut van kaizen. Als ze dan bijkomend nog ervaren dat erbij niet in hun werk ingegrepen wordt, maar ze bij het verbeteringsproces actief mewerken kunnen en dit van de bedrijfsleiding ondersteunt wordt, dan zou de bereidheid, kaizen uit te oefenen, aanzienlijk stijgen.

• Coffee Review: Website met talrijke recensies van koffiesoorten en andere belangrijke informaties over het gevragte hete drankje.
• Coffee Cup Kanban: Bericht over de toepassing van het kanban-systeem bij de bestelling van een beker koffie in een koffiebar.

Así que no está de más recordar los 14 principios fundamentales para la gestión empresarial de W. Edwards Deming (para transformar la eficacia en la industria del automóvil, pero aplicables en otros contextos o no que dirían algunos):

1. Crear constancia de propósito. Debe existir el propósito de mejorar tanto productos como servicios alineado con los objetivos de la organización. 
2. Liderar la adopción de la nueva filosofía en el contexto de la empresa extendida. Se debe predicar con el ejemplo.
3. Poner fin a la dependencia de inspección masivas para lograr la calidad. Sólo incorporándola como un factor más del proceso se mejora el mismo.
4. Terminar con la práctica de adjudicar las empresas sobre la base de coste más barato. En lugar de esto, minimizar el coste total en el largo plazo y buscar relaciones de confianza. 
5. Mejorar constantemente procesos, actividades y servicios.
6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.
7. Establecer la formación continua en la organización.
8. Eliminar el miedo y establecer confianza en el entorno de trabajo.
9. Derribar las barreras entre departamentos. Basarse en la cooperación.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas.
11. Eliminar la gestión por números, y la gestión por objetivos.
12. Eliminar los obstáculos para que impiden apreciar la mano de obra.
13. Instituir un programa vigoroso de educación.
14. Poner todo el mundo a trabajar para lograr la transformación.

• l'Arbre des causes
• Cinq pourquoi
• Diagramme de causes et effets
• Diagramme de Pareto

Subscribe to Pass The Buck via: RSS | Google Reader

I was treated to some homemade Mint Tea, it was very delicious and I understand it is very good for you as well!

For more information check out their website http://livingfoodslearningcenter.com/index.html.

The property is totally off the grid and is located about twenty eight miles south west of Deming, NM on about 480 Acres.

"Just when they think they got the answers, I change the questions." - "Rowdy" Roddy Piper.

Sinds enige tijd is er de mogelijkheid via het net films oft. tv-uitzendingen te bekijken. Als men bijv. de besluit genomen heeft, van twee tv-uitzendingen elk drie afleveringen te kijken, doon zich twee mogelijkheden voor:

1. Eerst worden alle drie afleveringen van de ene reeks bekeken, dan alle drie afleveringen van de andere reeks.
2. De afleveringen worden afwisselnd bekeken, dus wordt eerst een aflevering van de ene reeks, dan een aflevering van de andere reeks, dan de volgende aflevering van de eerste reeks enz.

Prijsvraag: Gesteld de gemene projectmanager zou een overeenkomstige vraag van een klant aannemen, dus 3 afleveringen van elke van 2 reeksen. Tot welke volgorde zou hij de besluit nemen?

Wie op mogelijkheid 3 getipt heeft - tijdens de uitzending van de afleveringen wordt tussen beide reeksen willekeurig heen- en teruggeschakeld - kan erop aanspraak maken het juiste antwoord gevonden te hebben.

Wie nog ontdekt heeft dat de projectmanager op de vraag van de klant, wat deze @*$%! te beteken heeft, antwoord dat de klant slechts flexibel te zijn en zich op veranderingen instellen te heeft, die heeft een bonuspunt verdiend.

Ook als het juist beschreven scenario absurd klinkt, is het in de bedrijven schering en inslag en wordt als professioneel handelen geprezen. Als een bedrijf meerdere projecten te verwerken heeft wordt de beslissing, aan welke project actueel gewerkt worden zou, op spontane basis (oft. volgens actuele situatie) genomen en aan de medewerkers doorgegeven. Van de medewerkers wordt geeist dat ze, hoewel ze eerst dan van de onschakeling ervaren, direct erop reageren en zonder problemen aan het andere project werken kunnen. Grondslaag is de veronderstelling dat het succes van een bedrijf alleen van het prestatievermogen oft. -gereedheid van de medewerkers afhankelijk is. In dit geval hebben de medewerkers het prestatiekenmerk flexibiliteit te bezitten. Een voordeel van deze aanpak is dat bij problemen medewerkers geïdentificeerd worden kunnen welke de schuld gegeven worden kan.

Deze aanpak heeft alleen een probleem: Het omvat niet alle voor de prestatie van een bedrijf verantwoordelijke aspecten. Want de prestatie van het bedrijf bestaat niet alleen uit de aparte prestaties van de medewerkers. Deze medewerkers werken binnen een systeem welke de samenwerking tussen hun bepaald. Maar in het eerste plaats bepaalt het systeem welke voorwaarden de medewerkers voor hun werk hebben. Binnen het Ishikawa-diagram, met welke de oorzaken voor een effect of een probleem genoteerd worden, zijn er bijv. de categorieën methodes, machines, mensen, materiaal, metingen en milieu (ook andere indelingen zijn mogelijk). Daaruit kan men zien dat de enkele medewerker slecht een bijdrage onder velen voor het werk levert. Dus kwam W. Edwards Deming tot de conclusie dat de resultaten oft. de problemen tegen 6% van de enkelingen en tegen 94% van het systeem veroorzakt worden (bij geruchte was er ook spraak van een 2-98-relatie).

Men kan nou wel zeggen, dat ook als de medewerkers voor slechts 6% verantwoordelijk zijn, zo zijn ze niet los van elke verantwoording en zullen op iede geval hun prestatie brengen omdat ze voor hun 6% in volle mate verantwoordelijk zijn. Het probleem erbij is dat in een bedrijfscultuur waar het focus alleen op de prestaties van de medewerkers ligt, de betekening van het systeem voor de prestatie van het bedrijfs over het hoofd gezien wordt. Zo worden met grote middelen de medewerkers gecontrolleerd en streng beoordeeld, hun omgeving op het werk op zich worden echter niet op verbeteringsmogelijkheden onderzoekt. In onze geval van het multitasking betekent dit dat de medewerkers aangespord worden, meer flexibel te worden en dat de medewerkers niet als genoeg flexibel bekeken worden als de tijd voor de voltooing van een project langer is dan gepland. Het wordt niet gestudeerd onder welke voorwaarden bij gelijke aanleg van de medewerkers het project op het schnelst en op het onproblematischte klaar wordt.

Het is eigenlijk niet bijzonder moeilijk het gebrekende nut van multitasking te studeren. Men kan het voorbeeld van het begin nemen en zich voorstellen dat de twee tv-reeksen te projecten zijn. Zelfs als de omschakeling tussen de reeksen geen probleem betekenen zou, heeft men voor de drie afleveringen van een reeks de minste tijd nodig als men ze achtereen bekijkt zonder dat iets van de andere reeks tussenkomt. De sneller een project voltooid wordt, des te vroeger is het af en des te vroeger kan men met een erop volgende project beginnen. Dan is er de mogelijkheid een bron zoals het Curiuos Cat Management Improvement Blog op te zoeken en daar op zoek naar bijdragen over multitasking te gaan. Via de resultaten kan men op artikels zoals deze stuiten waar onder meer erop gewezen wordt dat multitasking het werk in waarheid extreem verlangzaamt. Dit zijn geen argumenten van sektariërs maar bezitten een theoretische en praktische grondslaag en worden geregeld besproken. Een verdere voorbeeld ervor dat multitasking wel als slecht bekeken wordt is de feit dat het verboden is tijdens het autorijden het mobieltje te gebruiken. Hier wordt het nadeel voor de veiligheid van het rijden erkend. Echter geldt het gebruik van het mobieltje als individu misdrijf wat de transfer van deze inzicht op het werk bemoeilijkt.

Het is me duidelijk dat het vaak gebeurt dat een enkele medewerker of een team aan merdere taken te werken heeft. Het is echter niet nodig dat de projectplanning in de ruimte te gebeuren heeft. Waar het mogelijk is zullen de medewerkers steeds slechts aan een project te werken hebben. Waar ze meerdere projecten gelijktijdig te voltooien hebben zullen ze op een wisseling tussen de projecten, zoals mogelijk, voorbereid zijn. Het beslissende eran is dat een vermijdbare onverwachte wisseling een verspilling van tijd en werk vormt. Dus zou men bij de projectplanning bij voorbaat vastgesteld worden welke taken voorkomen daarmee minder chaos bij het werk voorkomt. De mogelijkheden ertoe zijn aanwezig. Wie deze niet herkennen wil en nog steeds enkel en alleen flexibiliteit van zijn medewerkers eist bewijzt ermee dus slechts dat hit tegen belangrijke aspecten van het management gewoon ignorant is.

Eine populärer Ansatz lautet, daß das Problem der nicht rechtzeitig ausgeführten Arbeit auf die mangelnde Leistung der Mitarbeiter zurückzuführen ist. Der Grund für die mangelnde Leistung der Mitarbeiter ist deren schlechte Einstellung. Im Beitrag wird eine andere Denkweise präsentiert.

Das am zweithäufigsten von den Mitarbeitern genannte Hindernis waren unklare Aufgabenstellungen. Der Verfasser des Beitrages kommt zu dem Schluß, daß somit ein Fall von Muri (jap. Begriff für Überlastung der Ressourcen) vorliegt. Nach seiner Auffassung können einfache Formen der Standardisierung Klarheit bei den Aufgaben schaffen und somit die Belastung der Arbeitnehmer verringern.

Der Vorschlag des Verfassers stößt nicht auf ungeteilte Zustimmung. In den Kommentaren wendet ein Leser ein, daß die Angaben der Arbeitnehmer darauf hinweisen, daß diese die Verantwortung von sich weisen. Dazu ist folgendes anzumerken:

• In der Umfrage wurde offensichtlich nach Hindernissen gefragt. Diese dürften unabhängig vom Einsatzwillen und vom Verantwortungsbewußtsein der Mitarbeiter bestehen.
• Die Leistungen eines Betriebes hängen nicht nur von den Eigenschaften der Mitarbeiter ab, sondern sind das Ergebnis des Zusammenwirken der Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen. Laut W. Edwards Deming sind die Arbeitsbedingungen zu 94 % für die Leistungen zuständig, was auf einen nicht unerheblichen Faktor hinausläuft.
• Um die Leistung eines Betriebes entscheidend verbessern zu können, ist die Nutzung des Wissens und der Beobachtungen der Mitarbeiter unerläßlich.

Für jeden, der sich ernsthaft mit dem Qualitätsmanagement in seinem Betrieb auseinandersetzen will, stellen sich somit zwei Fragen:

1. Wie werden Schwierigkeiten beim Erfüllen der Aufgaben interpretiert?
2. Gegeben dieselben Mitarbeiter: Sind die Arbeitsbedingungen tatsächlich so beschaffen, daß die Mitarbeiter tatsächlich ihre beste Leistung abliefern können? Wenn ja: Wie weiß man das?

• What: Logging show competitions and events + logging and blacksmithing exhibits. Proceeds benefit families of injured loggers. [website]

• Where: 3295 Cedarville Rd, Bellingham, WA [map]

• When: Sat. June 14 - Sun. June 15. Gates open at 11:00 am each day; show starts at 1:00 pm.

• Admission:
  Adults: $6.00
  Seniors & children (6-12): $3.00
  Under 6 yrs: Free
  Free parking

          We have great examples of companies that live by the customer loyalty principle by constantly trying to be on the cutting edge of services and products. Such companies that come to mind are Starbucks, Nordstrom, Pike Place Fish Market, The Four Seasons, and Apple. These are companies who set the mark for creative and enlightened organizations that are always finding ways to make the customer say “wow”.  Consumer brag to others about the services they receive at these customer centered organizations and therefore create a word of mouth buzz that creates exponential growth and success.

          As managers you have probably tried to instill certain campaigns or slogans at your company. You made sure your employees understood and practiced the following procedures:

·         Greeting the guest with a smile and a salutation.

·         Looking for the “moment of truth”, the opportunity to make an impression on your customer with each interaction.

·         Soliciting feedback from the guest or customer.

·         Employee empowerment.

·         Taking care of the “internal customer” (teamwork)

The list goes on, but in our organizations I am sure we have all dealt with the above initiatives at one time or another.  If your organization is a progressive one, then many of the above initiatives are common practice and part of the expected norm.  By the way, have you ever walked into one of the national video store franchises?  You walk through the familiar doors in search of the newest “Rambo” movie on the way you plan to drop off your last rental – “P.S. – I love You” (My wife’s idea). As you walk in the door, you are hit with “hello” from two or three employees.  Rather than be impressed by their great service you are actually annoyed by their forced salutation. They are not sincere and it shows. Some executive at that company decided long ago that all of the video store employees will greet the guest as they walk in the door.  Forget about greeting me from across the room as I walk in the door. Instead, try not to ignore me the rest of the time I am in the store. Say “Hello” to me when we are face to face or passing in the aisles. Give me an opinion about a movie that I should see or ask me if I found everything ok. The point is that when something seems scripted or forced then it is not going to work on the customer, instead it will cheapen the customer experience. “Do you want to supersize that?”

              Ok! We all know the importance of customer loyalty because it costs less to get a customer to come back then to create a new one. We all know that the customer is king because they pay our bills and paychecks. We all know that our employees have to be friendly and have good attitudes or the customers won’t come back. We all know that an unsatisfied customer will tell far more people than a happy customer.  So how do we make our employees follow these initiatives and constantly work toward improving their services? It is easy. You be good leaders and managers. Huh?  “No, it’s the employees fault.” “It’s hard to find good people now.”  I say B.S. (Bogus Sandwich).

To the people that truly know; the philosophy of customer loyalty and constant improvement were studied, researched and taught by an American statistician. Dr. Edwards Deming is the man who helped industry leaders in post-World War II Japan rebuild and become the dominant force for quality and innovation in the world. That’s right! The father of the modern Japanese industry is an American. His teachings have been carried out by such companies as Sony, Fuji, Toyota, Honda and a multitude of others. In fact every year Japan still honors the most innovative or successful company with the Deming Award. Deming’s teachings were so simple yet they are still some of the most powerful management philosophies today which Deming referred to as “profound knowledge”. Some of the points from his 14 point list from his book “Out of the Crisis” are:

·         Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs. (1)

·         Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs (5)

·         Institute training on the job (6)

·         Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of an overhaul, as well as supervision of production workers (7)

·         Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (8)

·         Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service. (9)

·         Eliminate slogans, exhortations, and targets for the workforce asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. (10)

·         Remove barriers that rob the hourly paid worker of his right to pride in workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. (12)

·         Institute a vigorous program of education and self-improvement  (13)

·         Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.  (14)

As you can see, the father of quality and improvement says that quality begins in the boardroom with the leaders and managers. This especially counts for service companies as well.  Leaders, owners, and manager make the rules and the procedures. They can create the empowerment in the employee or tie their hands and have them afraid to make a decision. They are the ones that decide how much should be spent on training and what objectives are important. The owners are the ones that decide if they are going to share part of the profits with the employee and make them feel like part of the company. The leaders and owners are the ones that decide how they are going to treat the employees on their interactions. Are they going to set goals and work toward helping the employee to achieve the goal or are they going to leave them alone and just dump all over them when the employee does something wrong.  The leaders decide if an employees or customer’s idea will be implemented or not. So you can keep blaming the line employee for the bad customer service or you can take a deep look at the root cause of it all, leadership and owners.

We want our people to treat our customers with warmth and respect. How do we treat our people? We want our people to constantly improve their work standards and output. Do we provide the on-going training and listen to their feedback?  We want our people to be able to serve the customer to the fullest without making them wait and go through hoops. Are they afraid to try anything without your approval because they know if they screw up you will be all over them? Look at yourself and see.

Your store, restaurant, factory or office is like an engine. Then you the leader are the ignition switch. Your people are the spark plugs, pistons and other moving parts of the engine. If the spark (behavior) you provide is weak or surges then the engine will sputter. If you don’t provide oil (training, goals, feedback, and support), then the engine will quickly burn and the engine will seize up. The parts of the engine all have their function but without the spark the engine will never run. Now go take a look at yourself, your other managers and the system itself. Can you improve something to ignite maximum performance from your employees? Always.

De eerste bijdrag houdt zich met de vraag bezig hoe programmeurs gemotiveert worden. Het antwoord van de schrijver komt daarop dat de programmeur interessante taken gegeven worden zullen (d.w.z. waar ze een probleem oplossen te hebben) en demotiverende dingen zoals micromanagement en besprekingen mijden dienen te worden. Op die manier wordt het de programmeurs dat mogelijk gemaakt wat W. Edwards Deming met "pride of workmanship" omschreven heeft. Erbij behoort ook een goede inrichting van het werkplek, om welke reden de schrijver de suggestie uitte, £400 die in het ontwikkelingsbudget over gebleven zijn, liever voor een 24-inch-monitor dan voor een bonus aan de programmeur te verstrekken (wat zeker niet betekenen zou dat het inkomen voor een programmeur helemaal onbelangrijk is). Maar het bestaat het gevaar dat het geld vor het eerst helemaal niet geënvesteerd wordt als er de plicht voor de absolute winstmaximering is en zowel inversteringen als ook verspillingen als kosten aangezien worden, waarbij het laatste door het eerste vermindert worden kan. Deze tendens wordt erger als de winstmaximering steeds voor het volgende kwartaal geeist wordt.

De tweede bijdrag komt uit een zeer lezenswardige blog welke zich met de "slanke productie" (eng. Lean Manufacturing), zoals ze bijv. bij Toyota gepraktiseerd wordt, bezig. Wie zich met het onderwerp ernstig bezig houden wil, zou hier vele informaties over de grondslagen en methodes voor bestendige productiviteitsstijging met een menselijk gezicht vinden. Onderwerp van de vermeldte bijdrag zijn 10 misvattingen over Lean Manufacturing. Punt 9 behandelt de misvatting dat Lean een antipathie tegen IT-oplossingen heeft. Terwijl de schrijver geen oplossing bestrijdt welke verspilling verminderd, steld hij vastt dat grote LCD-monitoren voor het visuële management bij bezoekers van een bedrijf wel indruk wekken, maar voor de oplossing van actuële problemen minder geslagt zijn. Deze vaststelling is bebaseerd op het principe van "Genchi Genbutsu", wat men met "erheen gaan en nakijken" vertalen kan. Deze principe zegt dat men, om een probleem correct begrijpen te kunnen, zich ervan zelf ter plekke een beeld maken moet omdat bijv. berichten slechts een abstracte weergave van de situatie zijn. Voor de probleemoplossing belangrijke aspecten worden op die manier over het hoofd gezien, als ze in het bericht niet vermeldt worden.Om deze reden kunnen software-oplossingen de medewerkers ertoe verleiden van genchi genbutsu af te zien.

Samenvattend laat zich zeggen dat grote LCD-monitoren niet op zich nut of schaden brengen maar de manier hoe ze ingezet worden. In de eerste bijdrag was er sprake over de verbetering van het werkplek. In de tweede bijdrag was er sprake ervan, verkeerde beoordelingen vanwege op het eerste gezicht indrukwekkende maar onvoldoende informaties voor te komen.

Bizarrely, the talk by Dr Mark Wilcox entitled 'Predicting performance - our debt to Shewhart' was a fascinating journey through the sources of thought in both Shewart and Deming and brought up Heraclitus who I mentioned in an earlier item. Mark was relating the link with the philosophical school of Pragmatism, popular in the USA in the early 20th century, along with A.N.Whitehead. It appears that both Shewhart and Deming had read C.I.Lewis's book 'Mind and the World Order' on multiple occasions. Since Shewart was originator of the control chart, which is a fundamental aspect of systems thinking, hearing the part various other authors helped to play in its development demonstrated to me how it all came together and was still developing.

I also tested out my theory, that dissatisfaction would make a suitable metric for customer service in local government despite my inability to express it as a variation, without any serious disputes with some of the other attendees.

Perhaps some things are becoming clearer to me, if they weren't before?

• Those seeking to improve services before, since and during the e-government era, continue to do so!
• Whilst seeing better ways of doing things, they might have failed to join up in a crusade against the promoters of targets (in practice) but are able to be joined up quite nicely around the theory.

Why I'm taken with this is that the promoters of lean thought argue for the sorting out of processes initially with the customer involved, then we do the IT stuff!

Es klingt zwar seltsam, aber eine unbedingte Nachfrage an Wissen und Intelligenz scheint es nicht zu geben. Dies beginnt schon in der Schule, wo Hochbegabte Probleme im sozialen Umfeld bekommen können. Ein Beispiel dafür habe ich in einer Fernsehreportage über hochbegabte Kinder mitverfolgen können, wo ein Junge aus der "normalen" Schicht sinngemäß sagte, daß diese Kinder deswegen zu Außenseitern werden, weil sie sich nicht in die Gemeinschaft einfügen würden. Darüber mag sich jeder seinen Teil denken.

Beim Start ins Berufsleben stellt sich das nächste Problem ein. Sofern ein Universitätsabsolvent trotz mangelnder Berufserfahrung einen Job erhält, kann es vorkommen, daß er das im Studium erlernte Spezialwissen, welches einen Großteil der Faszination am Studienfach ausmachte, nicht anwenden kann. Über dieses Phänomen wurde schon vor ca. 15-20 Jahren berichtet, und bis heute scheint sich nichts daran geändert zu haben. Daß das Spezialwissen aus dem Hauptstudium so wenig nachgefragt wird, bedeutet nicht, daß eine eventuelle Umsetzung in der Praxis sich nicht lohnen würde oder zumindest das bestehende Wissen ausweiten würde. Daß besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen noch viel Potential für Wissensmanagement besteht, macht ein Beitrag deutlich, welcher die wesentlichen Aspekte zusammenfaßt. Wer immer noch zweifelt, dem empfehle ich eine Beschäftigung mit Kaizen. Die Webseite Gemba Panta Rei ist eine gute Quelle für das erstaunliche Potential, was in einem Betrieb vorhanden ist. Die Übernahme der Philosophie der beständigen Verbesserung dürfte auch das leidige Thema der Berufserfahrung in den Hintergrund rücken.

Einen Ausweg aus dieser Misere liefert einmal mehr W. Edwards Deming. In einem Beitrag wurde ein bisher unbekanntes Deming-Zitat enthüllt. Es ist zwar nicht unbedingt ein zitierfähiges Zitat, aber ein Satz, welchen Deming nach Meinung des Verfassers häufiger als meisten Menschen gebraucht hatte:

"Ich weiß es nicht." (im Original: "I don´t know." )

Dies beschreibt zwar auch den Zustand der Generation Doof, es gibt aber wesentliche Unterschiede:

• Deming hatte diesen Satz verwendet, um damit auszusagen, daß er über eine bestimmte Sache nicht Bescheid weiß. Bei der Generation Doof kommt so ein Eingeständnis weniger vor (für ihre Mitglieder wirkt es sich in der Regel eher nachteilig aus).
• Die Tatsache, daß Deming zu einem gegebenen Zeitpunkt über etwas nicht Bescheid wußte, bedeutete nicht, daß dies auch so blieb. Es kam z.B. vor, daß er zwei Jahre später in seinen Seminaren die Antwort lieferte. Er war also - mit über 80 - bestrebt, bestehende Wissenslücken zu schließen. Nach allgemeiner Auffassung ist das ihm Zeit seines Lebens gelungen.

Die Lösung für den "Niedergang" besteht also darin, aus der "Generation Doof" eine "Generation Klüger" zu machen. Der Weg dazu besteht in der Schaffung von Nachfrage und Möglichkeiten:

• Es sollte das Potential ausgeforscht werden, welche die Anwendung von Wissen in Beruf und Alltag haben kann (es ist mehr als gedacht vorhanden).
• Anwendung, Erweiterung und Erneuerung des Wissen sollten gewürdigt werden.
• Ebenso sollte das Eingeständnis von Unkenntnis nicht zum Nachteil gereichen, sofern ausgemacht ist, daß die Wissenslücken geschlossen werden.
• Es sollte erkannt werden, daß es einen Unterschied gibt zwischen der augenblicklichen Form und dem Potential, was einer hat, und daß dies für jeden gilt, anstatt nur für eine "Elite".
• Daraus folgt, daß Verbesserung für jeden gut ist (so wie ein vernünftiger Sportunterricht nicht nur den Olympioniken nützt, sondern auch den schwankenden Gestalten zu besserer Form verhelfen kann).
• Für die Nutzung von Wissen sollten Möglichkeiten geschaffen werden (durch Bibliotheken, im Internet, durch Kaizen-Strukturen im Betrieb usw.).

Die Hauptsache ist, daß das Problem nicht bloß per Generalverdacht auf einen minderwertigen Charakter der Jugend zurückgeführt wird, sondern daß auch überlegt wird, wieso die beklagten Zustände überhaupt erst entstanden sind.

Volgens het motto "humor is als men toch lacht" worden op de website bahn-spass.de bijzondere ervaringen en andere interessante dingen over de Bahn (en ook het overige openbaar vervoer) verzameld. Een bijdrag bericht ervan dat er verbazendgewijs ook in landen zoals Indië, Zwitserland, Argentinië en Engeland problemen met de spoorwegen zijn. In de bijdrage wordt ook de vraag aan de orde gesteld of aangezien deze berichten in Duitsland op hoge niveau gemoppert wordt. Als men erover nadenkt dat men in Afrika blij zou zijn als men zoiets als de Deutsche Bahn zou hebben, is deze vraag beslist begrijpelijk. Maar men zou bedenken dat men in deze landen niet over deze problemen bericht zou hebben als daar niet de indruk ontstaan was dat het spoorvervoer daar niet als geplant afgelopen was.

Überhaupt lijken sommige venten een rare voorstelling van kwaliteit te hebben. Tijdens mijn studie worden de kopierapparaten aan de Universiteit Dortmund door nieuwe vervangen. De drijvster van de apparaten hadde al toen op de hedendaagse trend van de totale winstmaximering vooruitgelopen en de kosten van het onderhoud verminderd. Dit leidte ertoe dat niet alle kopierapparaten werkten en van de rest niet alle zoals voorzien werkten. Nadat aan het mededelingenbord blaadjes verschenen zijn waar de studenten ertoe opgeropen worden, van hun kopierproblemen te berichten, greep de drijvster naar een psychologisch handige maatregel en verwijderte de blaadjes. Voordat rellen gebeurten ging de contract naar een andere bedrijf. Na een bericht in de campuskrant InDOpendent snapte een lezer de opwinding niet, omdat volgens zijne mening deze problemen bij de "moderne techniek" behoren. Blijkbaar lijkt hij overzien te hebben dat een technische apparaat een taak te vervullen heeft en een moderne versie van deze apparaat zich door meer mogelijkheden en/of een betere vervulling van zijn taak onderscheidt.

Überhaupt lijken sommige mensen het erger te vinden, als men over een probleem bericht, dan het eigenlijke probleem zelf. Een voorbeeld ervoor is een bericht op Bahn-Spass.de, in welke zich de schrijvster erover beklagte dat haar bus niet gekomen was een de volgenden 4 bussen van de lijn ook niet. Omdat de bus een maat van 10 minuten hadde, mondte dit op een vertragen van ca. 50 minutes uit. De buitentemperatuur van 4 °C zou de zaak niet beslist prettiger gemaakt hebben. Niettemin was deze bericht in een commentaar met de begripen "missende geduld" en "huichelarij" bedacht. Als redenen was aangevoert dat in Berlijn dagelijks meer dan 1.300 bussen van de BVG 300.000 kilometers lijndienst verwerken en soms door een demonstratie, een wegversperring of dergelijks tot staan gebracht worden. Daartoe is het volgende op te merken:

• Een bus zou indien mogelijk op die tijd vertrekken welke in de dienstregeling aangegeven is.
• Hoe meer de echte vertrektijd van de bus van de dienstregeling afwijkt, des te slechter is dit. De "schade" stijgt daarbij exponentieel, d.w.z. de groei wordt met elke verdere minute sterker.
• De bericht doet vermoeden dat de vertragingen (oft. de uitvallen, tenminste bij de Deutsche Bahn gelden uitvallen niet als vertragingen) aan een speciele oorzaak toe te schrijven zijn, d.w.z. geen normale verschijnsel van de lijn gewezen zijn. Zulke speciele oorzaken dient men na te gaan en te bespreken, hoe problemen vandaar te vermijden zijn.
• Uit het Kano-model voor de indeling van de eisen van klanten blijkt dat er basiseisen zijn, welke de klanten als vanzelfsprekend beschouwen en buiten proportie ontevreden worden, als deze niet nagekomen worden. Het uitvallen van een bus kan als niet-nakoming van een basiseis aangezien worden.

Als mensen ervoor gekritiseert worden omdat ze verwachten dat een product of een dienst zoals bedoeld werkt, wordt dit graag met de opmerking verbonden dat deze verwachtingshouding zo alleen in Duitsland voorkomt. Ervan afgezien dat juist getoend wordt dat het bij de menselijke natuur behoort bepaalde verwachtingen te hebben, zijn het herkennen en anticiperen van problemen alsmede de vergelijking met een ideaal noodzakkelijke vooruitzettingen voor de verbetering van de bestaande verhoudingen. Omdat in Duitsland traditioneel waarde aan gehoorzam in de ruimere zin gehecht wordt, mag men de kritiek aan de klantverwachtingen ermee verklaren dat deze als verzet ingeschalt worden. Deze vorm van klantuitschelding is dat wat men dus als alleen in Duitsland voorkomend aanduiden kan (wel komt deze kritiek aan klachten ook in andere Landen voor - onder meer in Nederland).

Om op de vraag terug te komen of de klachten over de Deutsche Bahn aangezien de problemen in andere landen gerechtvaardigd zijn, zo kan men best op de Deming-cirkel wijzen, welke een denkmodel voor de continu verbetering is. De mogelijkheden ertoe laten zich altijd en overal vinden. Dus zouden ook de spoorwegen altijd en overal naar verstandige verbeteringsgelegenheiden zoeken.

Na de publicatie van zijn boek "Out of the Crisis" werkte W. Edwards Deming aan een theoretische instrument met welke men de stand van de dingen bekijken en de noodzakelijke veranderingen begrijpen kan. Het resultaat is het System of Profound Knowledge (ned. systeem van het grondige weten). Het bestaat uit vier elementen:

1. Herkennen van een systeem: Een systeem bestaat uit twee of meer elementen en vervult een bedoeling welke de elementen op zich alleen gesteld niet vervullen kunnen. Een voorbeeld is een orkest welke uit verschillende musici bestaat. Omdat het goede muziek maken kan hangt het niet zo zeer van het talent van de musici als soloartiesten af, maar ervan hoe ze met samenspelen. Als dit niet klopt omdat elke musicus slechts zelfs goed ervoor staan wil gaat dit ten laste van het orkest. Ook een bedrijf vormt met hun toeleveranciers, klanten, medewerkers, aandelenhouders enz. een systeem waar men de samenwerking van de elementen een economie noemen kan. Zoals in een orkest kan de poging, de aparte elementen zonder andacht voor het systeem te optimeren, het systeem vernietigen. Om deze reden heeft Deming als bedoeling voor een systeem voorgesteld dat op lange termijn alle betrokkenen winnen zullen. In deze samenhang beschreef hij het gewone handelen van een bedrijf als de poging om een grotere stuk van de taart te krijgen. In plaats ervan zou gepoogt worden een grotere taart te maken.
2. Kennis van variantie: In de statistische zin wordt met variantie de spreiding van waarden beschreven. Deze variantie oft. spreiding kan men bij mensen, producten, resultaten, diensten enz. tegenkomen. Weten over de variantie is om volgende redenen belangrijk:
   • Voor de productie is het belangrijk dat de resultaten zoveel mogelijk gelijk blijven. Hoe verder men van een optimale waarde afwijkt, des te schlechter is dit. Een trein dient bijv. indien mogelijk op dezelfde tijd aankomen.
   • De resultaten van een proces bezitten op zichzelf een spreiding. Als de spreiding verminderd worden zou dient het proces veranderd te worden. Bij de trein kan men ervan uitgaan dat die gewoon dezelfde tijden vaart. Het is dus niet aan te raden elke aparte rit als speciaal geval te behandelen.
   • Een ongewone resultaat wijst op een bijzondere gebeurtenis. Als een trein die gewoon 5 minuten vertraging heeft 50 minuten te laat aankomt, wat anders niet gebeurt, is een bijzondere oorzaak aanwezig die op te sporen is.
   • Als een gewenste doel buiten het vermogen van een proces ligt, kan het niet bereikt worden. Als een trein principieel 15 minuten te laat komt, kan men niet verwachten dat ze stipt is.
   • Darmee men weet was een proces tot stand brengen kan, moet het stabiel zijn, d.w.z. vrij van bijzondere gebeurtenissen. Hoe meer zich de vertragingen van een trein in een bepaalde kader bewegen, des te makkelijker kan men de treinverbinding onderzoeken en verbeteren.
3. Theorie van weten: Darmee men zich de wereld uitleggen en de gevolgen van een daad beoordelen kan, heeft men een theorie nodig. Ook het management moet bij een maatregel weten wat bij diens uitvoering gebeurt. Dus is management ook de kunst van voorspelling. Een theorie is ook nodig om voorbeeldgevallen en ervaringen beoordelen te kunnen omdat voorbeelden zelf geen theorie vormen maar hoogstens weerleggen kunnen. Op een vlak tellen de hoeken van een driehoek tot 180° op. Op een kogel werkt deze theorie echter niet. Ten slotte zorgt het wezen van de theorie ervoor, dat alles wat geobserveert of gemeten wordt, geen "ware" waarde bezit, omdat de waarde van het manier van observatie oft. meting afhankelijk is.
4. Psychologie: Aangezien dat het werk met mensen te doen heeft moet men begrijpen dat het met elkaar bestaan een beslissende rol in een gemeenschap spelt. Net zo dient men rekening met de feit houden dat er tussen de enkelingen verschillen zijn. Dit drukt zich bijv. in de manier uit, hoe ze iets leren kunnen (sommige leren door middel van lezen, andere door middel van beelden enz.). Bijzonder belangrijk is echter het verschil tussen intrinsische en extrinsische motivatie. Intrinsische motivatie is motivatie uit eerzicht voor zich en andere. Extrinsische motivatie is de poging door beloning en bestraffing te motiveren. Het probleem met extrinsische motivatie is dat het ten laste van de intrinsische motivatie gaat, omdat beloningen en bestraffingen daartoe motiveren, de beloningen gekregen en de bestraffingen voor te komen worden kunnen, met alle gevolgen. De Amerikaanse pedagoog Alfie Kohn verklart in zijn artikels dat op die manier cijfers en zelfs lof schadelijk zijn kunnen.

Het System of Profound Knowledge komt door het samenwerken van deze vier elementen tot stand.

Om het System of Profound Knowledge begrijpen en omzetten te kunnen moet men noch een systeemanalist noch een statisticus noch een filosoof nog een psycholoog te zijn. Het System toont aan hoe men een organisatie te beoordelen een hoe deze in het ideale geval uitzien te heeft. Daaruit komen de voor de transformatie nodige stappen en werktuigen voor. Als het System of Profound Knowledge op vrijwillige basis geleert wordt, worden dus ook de voor de transformatie benodigte vaardigheden bereidwillig aangelerd.

Tevens is het System of Profound Knowledge nuttig om methodes van het kwaliteitsmanagement vanaf de 7 kwaliteitswerktuigen (Q7) (oft "seven fundamentele werktuigen")tot en met Six Sigma in te voeren of te begrijpen. Juist bij "modeverschijningen" is het belangrijk, de voorwaarden voor een geslaagde uitvoering alsmede hun sterke en zwakke punten te begrijpen. Deming vermeldte in deze samenhang dat bij de poging, het "Japaanse geheim" te leren, excursies gemaakt worden zijn. Erbij heeft men bijvoorbeeld ervaren dat door kwaliteitskringen gebruikelijk zijn. Het gebrek aan een theorie leidte ertoe dat vervolgens thuis de kwaliteitskringen ingevoert worden zonder dat men hun voorwaarden of hun bedoeling begrepen heeft. Als ze niet het verwachte success opgelevert hebben oft. problemen veroorzakt hebben, was de aandacht op de actuele "methode van het dag" gericht.

In een gewone bedrijf worden de principes van de vier elementen ook zonder kennis van hun samenwerking meer of minder sterk geacht. Ook als de kennis van de interactie voor een effectieve omzetting mist, zijn de voorwaarden zover gegeven. In de IT-wereld verhouden zich de dingen overeenkomstig behalve een zaak: De variantie wordt in een gewone IT-bedrijf niet in acht genomen. Als ook uit een discussiebijdrage voorkomt, heeft ook Deming het begrip voor de variantie een bijzondere betekenis toegekend en de veronderstelling van diens schrijver bevestigt dat 70 tot 80 % van zijn voordrachten erop baseerden.

Om een misvatting voor te komen: Binnen het IT-sector worden wel statistische methodes gebruikt. Internet-gebruiksstatistieken zijn slechts een voorbeeld van meerdere. Het probleem met deze voorbeelden is echter dat ze of in externe gebieden zoals bijv. marketing gebruikt worden of, als ze intern gebruikt worden, het bestaan van een algemene variantie geïgnoreert wordt. Een voorbeeld ervor is een medewerkersbeoordeling waar een ranglijst opgesteld wordt en de positie oft. de prestaties alleen aan de aparte medewerker toegeschreven worden. Maar Deming heeft vastgesteld dat de prestaties te 94 % van het systeem en slechts te 6 % van het individu afhankelijk zijn. Statistische methodes, welke in het kader van het kwaliteitsmanagement op een optimering van een IT-bedrijf als een systeem doelen, lijken zelden toegepast te worden.

Over de redenen mag ik slechts vermoedens doen. Een reden kan zijn dat de IT-wereld met hun programmeringswerk zich als logisch werkend system beschouwt waar elke afwijking een speciële oorzaak heeft (een standpunt die volgens Deming een niet te calculeerbare schade veroorzakt). Een ermee samenhangede reden mag zijn, dat het IT-sector zich als pionier beschouwt en alles, wat ze nodig heeft, zelf te ontwikkelen heeft. Uit andere sectoren is het not-invented-here-syndroom bekend, waar groepsdenken ertoe leidt dat inzichten uit andere groepen niet overnomen worden.

Maar er is hoop. Aan de ene kant zijn er ook in de IT-wereld mensen welke de betekenis van de variantie voor het programmeren herkennen. Ene ervan is David J. Anderson, welke de Theory of Constraints voor de verbetering van het projectmanagement tijdens de softwareontwikkeling gebruikt en erbij ook de variantie acht. In zijn blog levert hij voorbeelden voor algemene en speciele oorzaken in het IT-sector. Deze kan men ook met statistische methodes analyseren.

Aan de andere kant heeft een kleine bedrijf geen luxueuse systeem zoals Six Sigma nodig, diens invoering met grote inspanning verbonden is en dus vaak meer schade als nut opleveren kan. Als men ermee begint bestaande problemen met eenvoudige methodes zoals de seven kwaliteitswerktuigen op te lossen en erbij met het System of Profound Knowledge rekening houdt, kan men de effectiviteit van het kwaliteitsmanagement overdragen en verder gaande methodes zoals de nieuwe seven kwaliteitswerktuigen invoeren. Op die manier werkt men zich van de oplossing van locale problemen op naar de verbetering van het gehele systeem (waarbij de locale problemen met het oog op het system bekeken worden moeten).

Als iemand verdere voorbeelden kent waar statistische methodes in een IT-bedrijf toegepast worden kunnen of er al praktische toepassingen zijn, zou ik graag ervan horen.

• ZDNet.be: " In ons eigen wereldje van IT zitten we na al die jaren nog altijd op een VS-jaren-'50 mentaliteit qua kwaliteit." - De Belgische bedrijfsadviseur Peter Hinssen wacht op een W. Edwards Deming voor het IT-Sektor.

In einer der jüngsten Kolumnen setzt er sich mit der Tendenz im Fernsehen auseinander, auf Innovation zu verzichten und stattdessen altbewährte Formate zu produzieren, weil sie nachgewiesenermaßen bisher Erfolg hatten (eine Kritik, die auch Gore Verbinski im Zusammenhang mit Videospielen geäußert hat). Dabei merkt Kalkofe an, daß die Verantwortlichen sich auf Statistiken stützen, welche darlegen, welche Faktoren - im untersuchten Zeitraum - zum Erfolg geführt haben. Er gibt zu bedenken, daß ein neues Format besser beim Publikum ankommen kann als ein übernommenes:

"Der maximale Effekt beim Gewinnen der Publikums-Sympathie ist nun mal nicht die Wiederholung, sondern die Überraschung! Der Zuschauer lässt sich in erster Linie begeistern von dem was NEU ist und von dem er vorher noch gar nicht wusste, dass es das überhaupt geben würde."

Dieser Ansatz spiegelt sich bekanntlich auch im Kano-Modell wieder, wo eine Gruppe von Eigenschaften eines Produktes oder Dienstleistung, die "Erfreuer" (engl. delighter), beim Kunden überproportional ankommen. Diese Erfreuer werden von Kunden nicht erwartet. Im Zusammenhang mit dem Umgang mit den Zuschaueranalysen kommt Kalkhofe zu einer der ultimativen Weisheiten über die Statistik:

"Die tollste Statistik kann ... nur helfen, wenn man nicht zu blöd ist, sie auch richtig zu lesen."

Besser hätte man das nicht ausdrücken können. Man kann wohl davon ausgehen, daß Oliver Kalkofe kein Experte in statistischen Methoden ist. Trotzdem ist er durch bloße Betrachtung der Programmgestaltung zu dieser Erkenntnis gekommen. Nebenbei bemerkt, kann besagte Unkenntnis nicht als Argument dafür genommen werden, daß Kalkofes Erkenntnis falsch ist.

In der Kolumne äußert Kalkofe noch eine weitere Kritik, welche noch über die entsprechende Kritik von Verbinski hinausgeht. Seiner Meinung nach haben vom Ausland übernommene deutsche Fernsehformate das Problem, daß sie Kopien der Originale darstellen, jedoch "ohne das, was das jeweilige Original eben überraschend oder überragend machte". Ein anschauliches Beispiel aus der jüngsten Zeit ist die Fernsehserie "Das iTeam - die Jungs an der Maus", welche eine Kopie der britischen Serie "The IT Crowd" ist. Die deutsche Serie wurde nach zwei Folgen aus dem Programm genommen, aber glücklicherweise gibt es im Internet Vergleiche zwischen einzelnen Szenen wie in dieser Video-Kritik (so daß es einem glücklicherweise erspart bleibt, sich die Serie selber anzusehen). Man muß sich unweigerlich fragen, ob die Fernsehmacher bei ihren Werken sich überhaupt vergewissern, ob ihre Sendungen die beabsichtigte Wirkung beim Zuschauer überhaupt haben.

Lesern der Literatur von und über W. Edwards Deming ist dieses Phänomen wohlbekannt. Dort ist das klassische Beispiel vom Möbelhersteller zu finden, welches Klaviere herstellen wollte und zu diesem Zweck ein Klavier kaufte und auseinandernahm. Die so hergestellten Klaviere waren perfekte Kopien mit der Ausnahme, daß sie nicht spielen konnten (wie auch das Originalklavier, welches zwecks Rückgabe wieder zusammengebaut wurde). Ein weiteres Beispiel handelte von kopierten Kopiergeräten, welche nicht kopieren konnten.

Kalkofes Kolumne zeigt, daß wichtige Erkenntnisse (korrekter Umgang mit Statistik, Bedeutung von Innovation) auch von Leuten gemacht bzw. übernommen werden können, welche nicht aus dem Fachgebiet kommen (in diesem Fall Statistik bzw. Betriebswirtschaft).

• verschiedene Texte von Oliver Kalkofe auf seiner Webseite
• "Kalkofes letzte Worte" auf tvspielfilm.de