Jeden Moant gibt`s neue Artikel. Rufen Sie die Internetadresse www.leitz.com auf und wählen Sie dort die Registerkarte LeitzKnowHow und Sie finden ein Füllhorn interessanter und kostenloser Beiträge zu folgenden Themen:

• Tipps für die Zusammenarbeit
• Unternehmen - Management
• Jobbewältigung
• Bildung & Karriere
• Bewerbungstipps
• Recht
• Selbst-Management
• Businessknigge
• Mitreden Können
• Kurse
• PC-Tipps
• Bürolinks

Außerdem gibt es hier wertvolle Kleiner Helfer zum Downloaden. Unter anderem steht monentan die Beschriftungssoftware Profi-Print zum kostenlosen Download bereit, mit dem die Rückenschilder von Ordnern beschriftet werden können.

Die Tipps sind wirklich lesenswert. Einfach mal reinklicken. Und nicht vergessen: Nicht nur lesen, sondern auch anwenden. Erst dann bringt es auch wirklich was.

Dazu passen zwei interessante (obwohl schon ältere Beiträge) aus Der ZEIT zum Thema Informationsflut im Büroalltag:
Der Fluch der Unterbrechung von Jürgen von Rutenberg: "Vor lauter Anrufen, E-Mails und Internet kommen viele nicht mehr zum Arbeiten. Psychologen und Programmierer suchen verzweifelt nach Gegenmitteln…"

Sie haben zu viel Post von Marc Hasse: "Wie entkommt man der täglichen E-Mail-Flut im Büro?"

Schon im vorangegangenen Artikel habe ich auf die positiven Effekte hingewiesen, die IBM in den internen und externen Äußerungen seiner Mitarbeiter sieht, ebenso auf die Betonung in den Richtlinien, sich nach Möglichkeit zu vernetzen. Da sich die Kombination aus Kommunikation, Wissensmanagement und Innovation immer mehr zu einem Steckenpferd entwickelt fragte ich mich auch, ob hinter den Richtlinien auch eine Innovationsstrategie steckt, wie sie für Coremedia beschrieben wurde? Sie tut es.

Nach Aussage von Peter Schütt bescheren "Wissensmanagement-Werkzeuge der Generation 2.0 [wie Wikis, Blogs, etc.] der Unternehmenskommunikation [...] Zugang zum Long Tail des Wissens ihrer Mitarbeiter". Die Formulierung hat es in sich: Es ist nicht die Rede vom "Unternehmen", sondern von der "Unternehmenskommunikation", die Zugang hat - und verwerten kann. Leider wird auf die veränderte Rolle der PR innerhalb des Innovationssystems im weiteren Text keinen Bezug mehr genommen.

Hinter der "Großzügigkeit", die Mitarbeiter an der langen Leine zu lassen, um sich zu äußern und über gegenseitige Referenzen unabhängig von der Linienorganisation autonom zu organisieren, steckt die Möglichkeit im nächsten Schritt diese Konversationen bzw. diese Informationen wieder zu aggregieren. Der Schwerpunkt des Interesses liegt auf den Ideen und Gedanken, die eben nicht dem internen "Mainstream" entsprechen.

Mehr möchte ich gar nicht zitieren, denn der Artikel ist die vollständige Lektüre allemal Wert: Link.

Für die Zukunft - im Hinblick auf meinen neuen Job - würde ich gern die Frage vertiefen, auf welche Weise sich diese Instrumente des Enterprise 2.0 für die Kommunikation des Veränderungsmanagements nutzen lassen? Spontan fallen mir gleich mehrere Vorteile ein, die dafür sprechen:

• Mit den Sozialen Medien sind die Instrumente vorhanden um prinzipiell jedem die Möglichkeit zu geben sich in den Veränderungsprozess einzubringen und sich zu vernetzen.
• Wer sich ermuntert fühlt sich zu äußern fühlt sich ernst genommen. Simpel aber wahr.
• Die Möglichkeit zu kommentieren und damit verbunden auch zu gestalten gibt den Mitarbeitern gefühlte Autonomie. Das Gegenteil wäre Ohnmacht, dem Prozess ausgeliefert zu sein.
• Soziale Medien sind eine Alternative und Ergänzung z.B. zu Workshops - kein Ersatz - um vorhandenes implizites Wissen der Mitarbeiter sichtbar zu machen. Ich schätze, gerade im Krisenfall kann sich kein Unternehmen erlauben auf die vorhandenen Ressourcen zu verzichten. Gerade bei Umstrukturierungen haben die Mitarbeiter ein sehr viel höheres Wissen über die Prozessabläufe als das Management. Woher auch?
• ...

Wie auch KoopTech schreibt liegt der Schwerpunkt darin die Mitarbeiter zur Ehrlichkeit anzuhalten, wenn sie extern kommunizieren: Ehrlichkeit über den eigenen Namen, "glaubwürdig und authentisch zu bleiben" und Aussagen immer als subjektive Einzelmeinung zu veröffentlichen.

Spannend werden diese Richtlinien im PR-Kontext, in dem Thomas Pleil unter der Überschrift "PR der Zukunft - Ermutigen statt kanalisieren" darüber geschrieben hat. Ein wichtiger Beitrag wie ich finde. IBM gehört zu den Vorreitern der Firmen, die ihren Mitarbeitern nicht nur nicht verbieten sich öffentlich zu äußern, sondern akzeptiert haben, dass heutzutage prinzipiell jeder Mitarbeiter ein Sender in die Öffentlichkeit außerhalb des Unternehmens sein kann. IBM fördert dieses Verhalten sogar - wohl weil es zum einen nicht zu verhindern ist, wichtiger noch, weil das Unternehmen darin einen Vorteil sieht. Unter Berücksichtigung erwähnter Richtlinien natürlich.

Die letzten Wochen fanden sich in der PR-Blogoshäre einige Artikel, die sich mit dem veränderten Gewicht von Gerüchten auseinandersetzten, das durch die die neuen vernetzten sozialen Medien entsteht. Was früher "Flurfunk" war und meist auch blieb, kann heute innerhalb von Tagen bei entsprechender Brisanz Stoff für überregionale Tageszeitungen werden. Vor diesem Hintergrund hakt Pleil in das Thema ein. Pleil macht nicht nur deutlich, dass Unternehmen in Zukunft immer seltener nur mit "einer Stimme" in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden, sondern ermutigt auch dazu, diesen Prozess als Gewinn zu sehen und entsprechend zu fördern. Kontrolle behalten zu wollen sei eh aussichtslos und darüberhinaus auch nicht wünschenswert - wie auch im Sinne der Arbeitsorganisation und Produktivität, wie ich finde.

Fast nebenbei wird deutlich, dass diese Richtlinien nicht starr zwischen "Innen" und "Außen" unterscheiden, sondern sich die Sphären überschneiden. Die Richtlinien beziehen auf beide Ebenen gleichermaßen. Auf die Verknüpfung beider machte Christiane Schultzki-Haddouti aufmerksam, die die Übersetzung eines weiteren Aspekts der Richtlinien beisteuert:

"Wichtig auch der Tipp, mit seinen Veröffentlichungen einen Mehrwert zu bieten. Dazu gehört auch erst einmal herauszufinden, wer bereits über ein Thema geschrieben hat - und dies zu zitieren. Falls man eine Referenz erweist, sollte diese mit einem Link verbunden werden." [...]

Das lässt vermuten, dass IBM diesen Prozess mit ähnlicher Absicht vorantreibt wie z.B. Coremedia, über deren Innovations- und Kommunikationsstrategie ich hier einen Artikel verfasste. Es macht keinen Unterschied, wo über ein wichtiges Thema geschrieben wurde, intern oder extern. Was zählt ist die Verknüpfung der Beteiligten bei größtmöglicher Transparenz.

UPDATE:

Einen weiterführenden Artikel zum Thema, am nächsten Tag geschrieben, findet sich hier: IBM: Richtlinien dienen Wissensmanagement und Innovation. Der Artikel befasst sich auf Grundlage eines Interviews mit den von IBM beabsichtigten Effekten auf Wissensmanagement und Innovation.

Anlass über das Thema zu reflektieren ist ein hochspannender Artikel in der aktuellen BrandEins mit dem Titel "Dummheit gibt´s gratis - Die Ökonomie der Bildung". Aufhänger des Artikels "Erkenntnisse aus der Fieberkurve" ist das Wissensmanagement beim Maschinenbauer KSB, der wegen des nahenden Ruhestands vieler wertvoller Mitarbeiter zusehen muss wie deren Kontextwissen - also über die reine Information hinaus - dem Unternehmen erhalten bleibt. Nicht Dokumentation, sondern Wissenstransfer ist das Thema.

Dafür werden verschiedene Ansätze gegenübergestellt. Relativ schlecht schneidet dabei der Versuch ab, durch die reine Erfassung inkl. Feedbackschleifen eine Wissensdatenbank anzulegen. Denn, Zitat, "Wissenstransfer funktioniert niemals angebotsorientiert". Stattdessen sei die Übergabe an konkrete Nachfolger der Schlüssel. Das implizite Kontextwissen, das durch die Herkunft der Informationen diese erst wertvoll macht lasse sich "nur in der Arbeit mit anderen weitergeben".

Genau diese These stützt meine persönliche Erfahrung, die ich im Rahmen eines Workshops zum Wissenstransfer machen konnte. In einem früheren Job in der Medienresonanzanalyse hatte ich einen recht wichtigen, komplexen Dauerauftrag zu bewältigen, bei dem die Erfassung des Inhalts bis hinunter auf die Ebene der einzelnen Aussagen ging. Diese Aussagen mussten alle in eine Datenbank eingepflegt werden um sie systematisch auswertbar zu machen.

Die Herausforderung bestand darin ein Erfassungsschema zu entwickeln, das den Inhalt der Aussagen erfasst und die schnelle Suche in den bereits angelegten Aussagen ermöglicht. Ich spreche über zum Teil hunderte Aussagen in manchen Kategorien, wobei es wiederum rund 60 Kategorien gab. Eine Systematik musste her. Das Problem löste ich durch ein Schema, das sich in den Titeln meiner Blog-Artikel wiederspiegelt: "Gegenstand: (Subjekt) (und Konkretisierung)".

Ein Problem entstand als mein Abschied nahte. Das ausdifferenzierte System trug eindeutig die Züge meines Denkens, ohne das es aus Komplexitätsgründen jemand nachbauen konnte. Eine erfolgreiche Übergabe unter hohem Zeitdruck musste her.

Im ersten Schritt schrieb ich alle Kategorien nieder, die drei Jahre zuvor vom Projektleiter festgelegt wurden und definierte was sie meiner Meinung nach erfassen sollen und worin sie sich eventuell von anderen Kategorien unterscheiden, die Schnittmengen haben. Zusätzlich definierte ich das grundsätzliche Erfassungsschema sowie zusätzlich für die jeweiligen Kategorien (Schlüsselbegriffe).

Ein Test zeigte schnell, dass die reine schriftliche Information nicht ausreichen würde, mein implizites Wissen zu erfassen. Was fehlte war das Gefühl dafür, wie man die Texte analysieren und die Aussagen übersetzen muss, um den Inhalt sauber zu erfassen und gleichzeitig im Erfassungsschema zwecks Vergleichbarkeit zu bleiben. Vor diesem Hintergrund war es für die Projektleitung naheliegend mich einen Workshop vorbereiten zu lassen, an dem das gesamte Team des Auftrags inkl. meiner Nachfolger teilnahmen.

Im zweiten Schritt nahmen wir uns einen ganzen Tag Zeit und gingen inkl. Projektleitung alle Kategorien durch und besprachen Erkenntnisinteresse und Erfassungsschema, vor allem aber erarbeiteten wir uns (dann nur die Mitarbeiter) anhand von Textbeispielen das Kontextwissen, was wann warum wie erfasst wird.

Einen Beitrag zur internen Kommunikation leistete der Workshop aus meiner Sicht insofern, als das er einen großartigen Teamgeist an jedem Tag beförderte, wie es keine Betriebsfeier vermag. Es wurde an dem Tag wirklich miteinander gearbeitet. Es wurde klar, "wofür" man eigentlich arbeitet, da Ziele und Erkenntnisinteresse von der Führung klar ausgesprochen wurde und gleichzeitig die Möglichkeit zur Reflektion bestand. Ein wunderbarer letzter Arbeitstag war das...

Wenn ich das recht verstanden habe definiert Prof. Kruse Intuition (ein Schlüsselbegriff) nicht als unbestimmtes Bauchgefühl, sondern als Ergebnis einer längeren Lerngeschichte und die Fähigkeit “komplexe Muster jenseits des Rationalen” zu verarbeiten. Falls damit Denkprozesse unterhalb der doch recht langsamen Schicht des Bewussten gemeint sind stimme ich zu.

Gerade wenn man die Trägheit von uns Menschen im Umgang mit Unbekannten (z.B. Arbeitsprozessoptimierung, Umstrukturierung, neue IT) im Blick hat, finde ich Bergers Begrifflichkeit weiterführend. Häufig reagieren wir gern entsprechend der Einstellung, es hätte doch bislang auch geklappt. Die bisherigen Gewissheiten (Lerngeschichte) werden nicht in Frage gestellt oder die Probleme projiziert.

Aus meiner Sicht unterschätzen wir meist völlig wie abhängig unsere gegenwärtigen Ansichten von den Rahmenbedingungen sind, in denen sie entstanden sind. Wie wichtig es ist, immer skeptisch gegenüber den eigenen “Gewissheiten” als etwas Vorläufiges zu bleiben, wie er sagt, “wach zu bleiben”.

Ich denke, Veränderungskommunikation ist eine enorme Herausforderung, wenn sie unter relativ hohem Druck diese Trägheit berücksichtigen und gleichzeitig deutlich machen muss, dass sich die Grundlagen der intuitiven Sicht geändert haben. Unsere Ansichten/Interpretationen der Umwelt überschneiden sich teilweise mit unserer Persönlichkeit, indem der Umgang mit der Umwelt bestimmte Verhaltenseigenschaften fördert. Wir werden was wir tun.

Dementsprechend wird aus meiner Sicht eine Korrektur an den Gewissheiten häufig auch als Korrektur der eigenen Persönlichkeit empfunden und naheliegenderweise erst einmal abgelehnt. Die Skepsis gegenüber unseren Gewissheiten bedeutet unausgesprochen auch die Skepsis gegenüber unseren Strategien im Umgang mit der Umwelt. Damit sollte man sensibel umgehen und ernst nehmen, denn permanente latente Skepsis ist eben auch anstrengend und fordert viel (Reife/inneres Gleichgewicht) von Menschen.

Die erste Regel lautet, dass das Wiki nicht "extra" geöffnet und bearbeitet wird. Es ist Teil des Lesens und Bearbeitens des Textes.

Meine persönliche Arbeitsweise, dich ich empfehlen möchte, sieht folgendermaßen aus:

• Neue interessante Texte, Studien, Präsentationen lade ich herunter und sammle sie auf dem Desktop.
• Die Quellen (Links) speichere ich im Firefox in der Lesezeichenleiste in einem bestimmten Ordner (Wikis).
• Beim Lesen eines Textes entscheide ich, ob er es Wert ist aufgehoben zu werden - dann kommt er in das Wiki.
• Während des Lesens mache ich mir Notizen bzw. markiere im Text.
• Nach dem Lesen öffne ich das Wiki und erstelle eine neue Seite: "Add a new page".
• Die Seite bekommt als Namen exakt die gleiche Bezeichnung wie die Datei: Hauptautor_Name des Textes.
• Die Datei wird als Attachment hinzgefügt.
• Die Wikiseite wird geöffnet: Hinein kommen die Hauptaussagen des Textes, die ja bereits als Notizen oder Markierungen im Text vorliegen: Aufwand ungefähr 5 - 10 Minuten, die Wiederholung ist eine gute Vertiefung.
• Für den Fall dass die Datei zu groß bzw. vorsichtshalber: Die Quelle als Link einfügen, das darf auch gern ein kommentierender Blogtext sein.
• Eventuell eine Kritik oder Fragen zum Text dazu, dann schließen.
• Nun kommen die Tags / Schlagworte: Alle Autoren, die wichtigsten Begriffe. Dieser Schritt ist sehr wichtig!
• Anschließend wird der Text einem der FETTGEDRUCKTEN Ordnern zugewiesen, die eine grobe Orientierung bieten.
• Schon fertig!

Wenn man sich eh schon eine knappe Stunde oder länger mit einer Studie befasst fällt dieser Aufwand nicht mehr ins Gewicht. Dafür liegt der Vorteil auf der Hand: Alle Dateien sind strukturiert und vernetzt gebündelt, alle Stichpunkte und Aussagen sofort sichtbar!

"CoreMedia setzt im Unternehmen [...] auf das selbe Paradigma wie es auch dem Web 2.0 zugrunde liegt. Statt starrer hierarchischer Strukturen und einem vergleichsweise hohen Maß an zentraler Kontrolle nutzt CoreMedia offene Netzwerkstrukturen, dynamische Hierarchien und soziale Medien um kreativer, schneller und effektiver zusammen zu arbeiten."

Ein zentrales Element ist eine interne Blogging-Plattform mit erweiterten Funktionen, die z.B. alle gegebenen Kommentare jeweils anzeigt und die Bewertung nach Relevanz ermöglicht. Gekoppelt sind die Blogs an ein System, das laufend analysiert, wer sich zu welchem Thema äußert und darüber hinaus Reputation hat.

Der Ansatz von CoreMedia hat auch auf die Kommunikation Auswirkungen. So wie ich den Artikel verstehe verzichtet das Unternehmen auf eine zentral vorgegebene "Botschaft". Stattdessen darf jeder Blog und jeder Post auch öffentlich sichtbar sein, sodass sich aus den Facetten der Beiträge und deren Vernetzung insgesamt ein "Bild" ergibt. Das funktioniert anscheinend auch sehr gut.

Richtig hellhörig wurde ich bei der Schilderung des Innovationsprozesses. Einmal im Moment würden sich abteilungs- und funktionsübergreifend Mitarbeiter zu sogenannten Open Space Workshops treffen, um selbstorganisiert Themen nach Wahl zu besprechen, gegebenenfalls Verantwortlichkeiten zu verteilen und umzusetzen. Open Innovation pur ist die Integration von unternehmensfremden Personen in diesen Innovationsprozess: "Aufgrund des großen Erfolgs dieser Workshops haben wir begonnen auch Aktionäre, Aufsichtsräte, Kunden, Partner, potentielle Kunden aber auch Freunde, Journalisten und Blogger einzuladen".

Da Innovationskommunikation die letzten Tage mein Schwerpunkt war (hier, hier und hier), wäre ich als Leser sehr neugierig gewesen, wie diese Stakeholder in den Prozess eingebunden werden? Macht das die interne Kommunikationsabteilung? Welche Aufgaben wären damit verbunden gewesen, welches Rollenverständnis? Leider steht dazu nichts im Interview. Trotzdem lesenswert.

Innerhalb weniger Tage stieß ich gleich auf zwei interessante Texte, die sich mit der Schnittmenge von Innovation und PR befassen. Beide teilen die Grundaussage, dass sich Kommunikation und Innovation nicht voneinander trennen lassen und nicht getrennt gedacht werden dürfen.

Der erste Text von Nordfors, "PR and the innovation communication system", ist relativ kurz (Download und Informationen hier im Wiki). Nach Nordfors ist "Innovation [...] mehr als Erfindung". Neben der Erfindung sei Innovation vor allem als Innovationssystem des Austauschs zu verstehen. PR sei ein Teil dieses Innovationssystems, über die reine Aufmerksamkeitssteuerung hinaus. Sie hätte Vermittlungsfunktionen nicht nur nach Außen, sondern auch nach Innen (ein Punkt, der im Text angeschnitten, aber nicht vertieft wird).

Aus Nordfors Sicht hätte die PR aktuell noch zuwenig Verständnis von Produktions- und Innovationsprozessen, sie erzählt ihre Geschichten nicht "multidisziplinär" genug. Notwendig sei die Vermittlung von Vision, Geschäftsmodell und Technologie, um nachhaltige Aufmerksamkeit zu erregen.

Der zweite Text ist der Ergebnisbericht einer Studie von Ansgar Zerfass, "Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement" (Download und Kernaussagen hier im Wiki). Auf ähnliche Grundaussagen aufbauend vertieft der Text sehr viel stärker die Einbindung der PR in das Innovationsmanagement, das hier mit dem Begriff der Open Innovation verknüpft wird - Innovation als ein Prozess, der nicht nur interne Ressourcen, sondern auch externe nutzt. Quasi ein Austauschprozess. Aufgabe der PR sei es in diesem System, den strategischen Austausch an Ideen mit Kunden und Partnern zu organisieren.

Der Bericht macht sowohl den Nutzen dieser Zusammenarbeit deutlich und beleuchtet gleichzeitig, wo es dabei bislang hängt. Die Kritik am Innovationsverständnis lautet in dem Zusammenhang, noch zu sehr am alten Modell der abgeschotteten Entwicklung verhaftet zu sein. Dementsprechend hätten sich die veränderten Aufgaben der PR noch nicht in der Branche herumgesprochen: Weniger als Sprachrohr und Redaktion zu fungieren als vielmehr im Sinne von Monitoring und Moderation.

Kaum. Schon beim Blick in einschlägige Bewerbungsratgeber dominieren Tipps, die einem das Glätten der Biographie empfehlen. Nur keine Brüche, keine Zwischenphasen, keine Pausen. Unerträgliche Arbeitsverhältnisse oder Scheitern an den Aufgaben wird so zur "Suche nach neuen Herausforderungen" umgedeutet. Lebensläufe werden auf diese Weise zu Dokumentationen einer reinen Siegesserie, aber realistisch werden sie dadurch nicht.

Es ist schonmal eine Sache, dass eine solche Erwartungshaltung nahezu unmenschlich ist - als Arbeitgeber als auch sich selbst gegenüber.

Und es ist eine andere, dass wir uns damit gesellschaftlich und ökonomisch ins eigene Bein schießen. Wer den Mum hat zu sagen, "ich kann es nicht" oder "es klappt so nicht", der ist offen für neue Ansätze. Offen für Innovation. Fehler und Scheitern zu tabuisieren ist schlicht ineffizient. Es kostet Geld.

Best-Practice, also das gute Beispiel besonders gelungener Ansätze, hat seine Berechtigung. Es ist lehrreich. Aber genauso lehrreich ist es zu betrachten, wie es nicht angegangen werden sollte. Hinter jedem Ergebnis steht ein Muster, das hinterfragt werden kann. Organisationen, die nicht lernen wollen, wiederholen Fehler. Mitarbeiter, die nicht scheitern dürfen, lernen langsamer.

Bei Annette Hexelschneider fand ich einen schönen Artikel zum Thema mit dem Titel "Misserfolg 2.0". Einer ihrer Links führt zu einer Social Community names "The Mistake Bank", die ausdrücklich dazu auffordert, eigene Geschichten des Scheiterns öffentlich zu machen, zu teilen und zu diskutieren. Und auch mal darüber zu lachen.

Welche Erfahrungen mit Lernkultur habt ihr so gemacht? Gute wie schlechte?

Eine Wanderung vorzubereiten ist das eine, aber die Software kann noch mehr. Wer kennt das Problem nicht: Es sammeln sich auf dem Rechner immer mehr Dateien, trotz Ordnern wird die Übersicht immer schlechter. Abgesehen davon, dass die Querverbindungen zwischen den Inhalten durch Ordner nicht deutlich werden. Und noch schlimmer: welche Artikel/Studien hat man gelesen, was stand eigentlich drin?

Eine Möglichkeit diese Probleme zu lösen stellt dieses kleine Experiment dar: Ein öffentliches kostenloses Wiki hier momentan zum Thema PR und Soziale Medien allgemein. Diese Lösung bietet eine Menge Vorteile:

- Jede Datei (PDF / .doc / ...) kann als Attachment einer bestimmten Seite mit Titel und einer festen URL (z.B. www.xyz.de) zugeordnet und gefunden werden.

- Besonders schön: Die eigentliche Wiki-Seite - der Text - bietet Raum um Notizen zur Datei hinzuzufügen. Z.B. die Kernthesen, eigene Standpunkte dazu oder ob die Datei überhaupt bearbeitet wurde. Und von wem, falls mehrere Menschen damit arbeiten.

- Über Tags / Schlagworte, die den Inhalt der Datei aufgreifen, lassen sich Querverbindungen erzeugen: Suchen lässt sich dann über die gewohnte "Tag-Cloud". Außerdem, schön bei Wetpaint.com, werden am unteren Ende der Seite automatisch eine Anzahl Wiki-Seiten angezeigt, die über die Tags inhaltlich dazu passen.

- Falls sich etwas verändert haben sollte im Wiki lässt sich das bei Wetpaint.com einfach über "What´s new" abfragen: Wer was wann, chronologisch geordnet.

- Über "Threads" können Diskussionen zu jeder Seite übersichtlich durchgeführt werden.

- Jede Seite kann wiederum als "Favorit" / "Lesezeichen" gespeichert und organisiert werden ... und es ist gratis

Es gibt dafür einige thematisch verwandte Beispiele: Wissensmanagement 2.0, ein internationales PR-Wiki, oder das PR-Wiki der Hochschule Darmstadt.

Wie man den Arbeitsprozess für sich organisieren kann habe ich in einem Artikel unter der Überschrift "Arbeitsweise mit Wikis" systematisch kurz aufgeschlüsselt und damit meine eigene Arbeitsweise beschrieben. Ich fahre gut damit...

Wer eine vergleichbare kostenlose Software sucht und gern mit Google arbeitet (wie z.B. mit Google Docs oder Picasa), der sollte sich dafür auch mal Google Sites anschauen. Hier Thomas Pleil ausführlich, warum und wie er für seine Seminare Google Sites nutzt. Bei co/operative findet sich auch ein drei-minütiges Einführungsvideo dazu.

Merkwürdigerweise wissen auch Leute, die seit langem Wikipedia nutzen, nicht immer wie ein Wiki funktioniert. Um dazu eine Idee zu geben hier der Link zu einem Video der Commoncraft Show - einbinden klappt im Moment nicht recht.

Ich nahm tatsächlich eine gemeinsame Wanderung als Anlass ein Wetpaint-Wiki auszuprobieren, da die zufällig anstand als ich auf dieses Video stieß. Hat eine Menge Aufwand erspart... und ich war begeistert.

Das Dumme an den ToDo’s ist nämlich, dass es nie weniger sondern immer mehr werden. Das einzige Resultat das man erzielt, wenn man mehr ToDo’s abgearbeitet bekommt ist ein erhöhter Zuwachs an neue Aufgaben. Wie jeder Werktätige sehe ich mich auch jeden Tag mit diesem Dilemma konfrontiert und suche regelmäßig nach Lösungen.

Eine Idee die mir heute gekommen ist wäre der Austausch der ToDo’s durch ToGet’s (meine kleine anglophone Wortschöpfung).

Auslöser dafür war die Information die bereits längere Zeit ruhend in meinem Hinterkopf gelegen hat, dass erfolgreiche Menschen (wie auch immer das definiert ist) sich dadurch auszeichnen, dass sie jeden Tag eine gewisse Zeit darauf verwenden sich zu verbessern. Damit ist gemeint, dass diese Menschen jeden Tag Zeit darin investieren ihre Fähigkeiten zu verbessern, sich neue Fertigkeiten anzueignen oder bereits vorhanden Kenntnisse zu vertiefen, so dass sie ihren aktuellen Job besser machen oder neue, attraktivere Aufgaben übernehmen können. Das umschreibe ich hier mit GETTING BETTER.

Dieser Aktivität gebührt das Edel-Zeithäppchen des Tages, sozusagen das Filet Mignon meines Zeitkontos: Die Zeit nach dem Aufstehen, wenn mein Gehirn nach (hoffentlich) erholsamen Schlaf frisch, ausgeruht und begierig darauf ist Neues zu lernen.

Neben der essentiellen Selbstverbesserung gibt es dann noch wichtige Dinge die man jeden Tag zu erledigen hat. Es macht Sinn sich in seinem Aktivitäten auf die Dinge zu konzentrieren, die das von mir gewünschte Resultat erbringen, sprich mich einem Ziel näher bringen. Diese wichtigen Aktivitäten hatte ich in meinem Post „Die Eisenhower-Methode in dringenden Zeiten“ näher erläutert. Das verfolgen von Tätigkeiten und Aktivitäten die mich bzw mein Untenehmen wirklich voran bringen in Richtung auf einen großen Erfolg oder sogar das Unternehmensziel bezeichne ich als GETTING AHEAD.

Der perfekte Zeitpunkt für wichtige Dinge ist der Vormittag. Eine Zeit in der wir nach einem leichten Frühstück noch frisch sind und mit Elan und einigermaßen klar im Kopf einer Tätigkeit nachgehen können der leider normalerweise viel zu wenig Beachtung geschenkt wird: Denken.

Oftmals werden wir von den Segnungen der modernen Kommunikationstechnik daran gehindert uns genau diesen Aufgaben zu widmen. Telefon (am besten gleich mehrere), eMail, Instant Messaging, Fax, die Hauspost und weiss der Geier was noch alles verlangen permanent nach unserer Aufmerksamkeit und oftmals hatte mein potentieller Kommunikationspartner einfach nur eine kurze Frage, die sicherlich nicht dringend war aber die er lieber von mir klären lässt anstatt selber sein Gehirn einzuschalten. Kurzum, die Mehrzahl der Kommunikationseinheiten die man pro Tag so abarbeitet ist entweder unnötig oder zumindestens mal aufschiebbar. Das bezeichne ich als GETTING STUFF DONE.

Natürlich kommt man um das Tagesgeschäft nicht herum und natürlich muss man sich mit seinen Kollegen austauschen. Alles zu seiner Zeit! Ein hervorragender Zeitpunkt dafür ist das Mittagsloch. Ich habe so ein Mittagsloch dass sich von ca. 13 – 15 Uhr erstreckt in dem ich nichts Anspruchvolles tun kann. Das ist die perfekte Zeit zum Telefonieren. Wenn ich dann so langsam da raus krabbele und wieder halbwegs klar Denken kann widme ich mich meinem Mails, da schreiben etwas mehr Konzentration erfordert als Reden und wenn dann am Ende eines Arbeitstages noch ein bisschen zweite Luft bleibt mache ich mich (unter Ausnutzung des zweiten und schwächeren Bio-Rhythmus-Hoch) daran noch das eine oder andere abzuarbeiten bevor ich dann endlich zu meinem Lieben zurück kehre.

Das ist bestimmt auch kein Patentrezept aber es ist derzeit mein bestes Mittel gegen das Chaos aus nie-enden-wollenden ToDo’s:

Getting Better

Getting Ahead

Getting Stuff Done

Wer dann noch in Unternehmen arbeitet, die ihre Mitarbeiter tatsächlich zu solchen Seminaren schicken wird schon festgestellt haben, dass bei der täglichen Arbeit trotzdem immer alles irgendwie dringend ist.... *hmm*

 Letztens durfte ich in diesem Zusammenhang Zeuge werden wie der Wahnsinn wieder einmal sich selbst fortpflanzende Methode erlangt hat. 

Eine der ganz traditionellen Methoden der Priorisierung von Aufgaben im Rahmen eines Zeitmanagements ist das so genannte Eisenhower-Prinzip. Das sieht vor dass man seine Aufgaben aufteilt in vier Quadranten die bestimmt werden durch die Achsen „Wichtigkeit“ und „Dringlichkeit“. 

A-Aufgaben sind somit wichtige und dringende Aufgaben die sofort selbst zu erledigen sind.

B-Aufgaben sind wichtige aber nicht ganz so dringende Aufgaben die terminiert und dann selber erledigt werden

C-Aufgaben sind weniger wichtige aber dringende Aufgaben die man nach Möglichkeit delegieren sollte und

D-Aufgaben sind weder wichtig noch dringend und werden daher nicht bearbeitet. 

Die Wichtigkeit richtet sich zum einem nach dem Unternehmenszweck - und zum anderem nach der eigenen Jobbeschreibung. Dient eine Aufgabe weder dem einem noch dem anderen (und hoffentlich weißt du was beides ist denn sonst wird es Zeit dir eine Arbeit zu suchen an der dir wirklich etwas liegt ;-) ) dann ist sie nicht wichtig. 

Bei einer internen Präsentation wurde mir aber vor kurzem der gute alte Eisenhower unversehens mit einer neuen x-Achse präsentiert. Etwas verwirrt sah ich da anstatt dem Parameter „Dringlichkeit“ auf einmal „Aufwand“.

Bei genauerer Überlegung deckte sich das auch mit meinem Arbeitsalltag, denn solange ich meine Aufgaben nicht selbst definiere sondern sie von außen an mich herangetragen werden sind diese Aufgaben immer dringend, eilig und wichtig und überhaupt schon vorgestern zu erledigen. „Prio 1“ ist im unternehmerischen Umfeld wohl eines der inflationärsten Ausdrücke und so macht es einen perversen Sinn, wenn man den Zeitfaktor bei der Verwendung eines Hilfsmittels zur besseren Zeiteinteilung (!?!) ab jetzt außer acht lässt und sich eher überlegt welcher Aufwand mit den Tätigkeiten verbunden ist. Demnach sind also  

A-Aufgaben wichtige und unaufwendige Aufgaben die sofort selbst zu erledigen sind.

B-Aufgaben sind wichtige aber aufwendige Aufgaben die terminiert und dann selber erledigt werden

C-Aufgaben sind weniger wichtige aber unaufwendige Aufgaben die man nach Möglichkeit delegieren sollte und

D-Aufgaben sind unwichtig und aufwendig und werden daher nicht bearbeitet. 

Diese kleine Verschiebung in Sachen Arbeitsorganisation ist dabei interessanterweise im Rahmen der Besprechung keinem außer mir aufgefallen. Liegt vielleicht daran, dass ich meine erste Zeitmanagementschulung vor diesem Paradigmenwechsel hatte. Schön dass es bei all diesen Veränderungen weiterhin eine Konstante gibt (die scheinbar immer mehr an Bedeutung gewinnt): 

In 20 % der zur Verfügung stehenden Zeit können 80 % der Aufgaben erledigt werden. Die restlichen 20 % der Aufgaben benötigen 80 % der zur Verfügung stehenden Zeit.  

Somit ist das Streben nach Perfektion (also echter Meisterschaft) kein Bestandteil unseres Arbeitslebens mehr (dafür bleibt ja schließlich keine Zeit), sondern (nur noch) ein spirituelles Unterfangen.